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师徒制带来的公司的角色转变：从经营产品到经营人
味千中国创始人潘慰说，他们引入合伙人制度和“师徒制”，配合战略落地。
2018年，味千战略升级后，在品牌升级方面陆续做了很多投入。而落地战略需要激活企业组织团队，朝着战略方向共同努力取得战略目标，所以味千在人力方面也做了很大投入。
味千希望借助“师徒制”，在两方面形成强大的竞争力。
一方面，门店经营为核心：引入合伙人制及师徒制的目的是以一线门店经营为核心，激励门店员工积极性，使员工与公司的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力。
另一方面，服务顾客为核心：以门店经营倒逼企业运营，调动集团资源更好的支持一线，去更好服务顾客。
要在这两方面释放出强大的竞争力，就需要激发人的力量。而师徒制在海底捞已经被验证是非常成功的。
事实上，这是很多企业阶段性的必经之路。
当餐饮公司规模越来越大之后，公司经营的产品就悄然实现的转变：从经营产品、品牌，升级到经营人才。
比如，阿里巴巴马云就说，“我们集团本质上是一家扩大数据价值的公司”。
有一次，马老师在介绍大数据时说吹牛——到底哪个省的妹子胸最大，哪个省胸最小呢？他知道，他有数据。
餐饮业也是这样。达到一定规模之后，比拼的就是培养人才的速度。
拿海底捞的区域经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。
能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。
这就带有赛马性质的激励方式，就加快了人才培训速度。
在2014年前20年，海底捞平均每年增加5-8家门店；从2014年起，海底捞却共计增加17家门店。到了2018年底，海底捞1个月就开了15家店。2019年上半年就开了130家店。
星巴克每年培训几万个员工。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。
在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。
这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。
员工的价值觉醒“倒逼”组织革新
师徒制的另一大重要价值在于，促进了员工的价值觉醒，狠狠地“倒逼”组织革新。
2015年之后，餐饮行业员工流动率进一步升高，有些餐企人员离职率甚至高达35%。
从前，员工的角色只有一个——打工者。2015年之后，合伙人制度被普及，员工认识到自己的市场价值不仅仅是打工者。
当员工的价值觉醒，自然带来员工离职创业，这“倒逼”中国餐饮业摸索出自己的方法，为了留住有能力的员工使企业不断发展壮大。
有分析认为，流失一名老员工得花6倍成本育新人 。其中涵盖员工离职停工成本、招聘成本、培养成本等。因此，良好的企业文化对于人才的育、用、留非常重要。
美国纽交所上市企业、“跟谁学”董事长陈向东认为，“一次失败的招人，成本是该员工年薪的15倍。”
不管怎么说，经营人才成为企业继经营产品、品牌之后，又一个重点。
日本的丰田汽车以提高效率、减少浪费为出发点，诞生了“丰田生产方式”，也被称为“精益管理”。
对照来看，中国的“丰田生产方式”是经营人才，核心在于“连住利益，锁住管理”，在餐饮行业，实现这种管理最现实的落地方式就是“师徒制”。
有一种担心是，过多的感情因素会影响公司的高效运作。但在实操中，支撑“师徒制”是一个体系——
从经营人才角度来说：师徒制+合伙人制度+阿米巴模式，三者结合，充分释放人才的能量。
从公司治理角度来说：透明的晋升制度+严格的考核+严格的审计，又用制度来保证用人的质量。
而当前这一轮餐饮行业升级中，有一定规模的企业，都在通过调整组织力，引入师徒制，释放出新的竞争力。你觉得“师徒制”会成为中国的“丰田生产方式”吗？
（来源：餐饮老板内参 王新磊） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 餐饮业 |
