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百货业,究竟还有没有未来?

  第二,商业思维的转变很难,社区商业虽在体量上较小,但我们必须把它理解成一个购物中心,百货店转购物中心,在经营和管理思维上必须做出改变。

  第三,这种调改在一定程度上,需要对项目整体结构、空间营造、定位包装、业态搭配、对外推广等重新规划,要以盘活存量商业为出发,满足居民生活为核心,这些要素缺一不可,是一种战略上的通盘考虑。

  目前,从百货店改造成社区商业案例还并不多见,但这在百货存量盘活上不失为一种可参考的路径。

  适用商业:深入在城市社区且有改造条件的百货店

  奥莱化

  百货的商品力一直是它引以为傲的优势,可是在今天的商业环境下,我们发现百货店在商品力上已经彻底落伍了。

  在商品折扣上不如奥特莱斯和电商便宜,在时尚度和潮流度方面比不上那些快时尚集合店和品牌旗舰店,百货店里一个品牌几十平米的租赁面积和柜台,已经远远不能满足时尚大牌们的需求,也满足不了今天消费者的购物体验需求。

  于是,一场关于百货商品力的讨论开始被提及,成为了百货转型创新的新砝码,主要分为两个方向,一个是奥特莱斯化,一个是自营化。

  奥特莱斯这种业态,其实由来已久,迄今已经有近100年历史,但它真正的快速发展还是在最近三四十年。

  在中国,奥特莱斯在百货业和购物中心两次发展浪潮中都有较快发展,尤其是在购物中心快速发展时期,各种奥特莱斯小镇在各地兴起,像北京燕莎奥特莱斯、天津佛罗伦萨小镇、上海青浦奥特莱斯等都是具有代表性的项目,每年销售额也在全国颇有影响。

  奥特莱斯,因为其在商品折扣上的优势,在经营表现上并未受到电商和购物中心发展的太大影响,尤其是在各种奢侈品折扣上,规模化优势比较明显。

  因经营业态与奥特莱斯相似,这也成了百货店转型的重要方向,像百联、燕莎、王府井等都已经布局奥莱业态,利用其高端百货、奢侈品牌商的资源优势,实现从百货到奥莱的转型。

  现在很多百货店在经营困难之后,也开始奥特莱斯化,把名称从某某百货改成某某奥特莱斯,但是效果不佳。

  奥特莱斯真正的含义在于名品低价。首先,它一定要低价,没法把价格降下来,就不要谈奥莱;其次它不是地摊货的低价,否则它的竞争对手就会变成那些小批发城,和它们比低价根本没有优势。

  百货店想转型做奥特莱斯绝不是把名字改了之后,用尾货搞搞促销那么简单,最关键的是你有没有名品资源,能不能下决心把它们招过来,并且使其把终端价格降下来。

  适用商业:拥有较强的国内外名品资源优势的百货店

  自营化

  除奥特莱斯化之外,百货商品力创新的另一个方向就是自营化。关于百货自营化的讨论由来已久,这也是百货在逐渐丧失商品经营能力之后关于回归商业本质的重新探索。

  比如,银泰百货从2012年开始做自营品牌,陆续打造了 “I'M”“集货”和“西有”多个自营名品集合店品牌,以及跨境商品自营品牌“西选”。

  还有新世界百货打造的自营品牌“LOL原创生活”概念店、“N+自然烘焙”、主营小众服饰的“新说”、“N+baby”儿童主题超市等。

  各大百货集团都纷纷推出自己的自营品牌,试水百货自营店,找回自己逐渐失去的商品运营力。

  但是开自营店和买手店也不是一帆风顺的。首先,最大的问题是,百货要想做自营,就要和那些零售品牌抢生意,从时尚把握、商品筛选、门店运营到生活方式的引领都需要从零开始补课。

  其次,做自营产品和品牌就代表着投入加大,必须从房东的身份转变为经营者身份,然后就带来了资金、采购、销售、推广、服务的各种压力,自营自采也会带来库存问题,同时要找到合适的买手也并非易事。

  第三,百货自营店只是单一门店的探索,在整个百货商业中所占比尚少。从百货商业存量盘活角度来说,很难从根本上改变百货业的现状。

  所以,百货的自营化,应该算是百货公司的转型探索,我们不能把现有百货店的改造全部寄希望于自营化,如果操作不当,会让自己陷入另一个深坑。

  未来商业青睐的肯定是用心做好经营的人,回归商业本质,回到商品的经营与服务,提高百货店的商品力,这一点是不会错的。

  适用商业:拥有一定的品牌和买手资源的百货店

  电商化

  在百货受到电商冲击之后,百货业逐渐兴起了一股向电商平台取经和转型的趋势,这包括了自建电商平台以及与电商平台合作,从线下走到线上,开启全渠道经营模式。

  第一种方式是自建平台。例如大商百货的天狗网、银泰百货的银泰网,及天虹商城的“虹领巾”等。要么利用线下门店优势做线上线下融合,要么利用自己的品牌资源做线上平台销售。

  第二种方式是嫁接平台,像王府井百货、梅西百货、银泰百货等入驻天猫一样,依靠天猫电商平台的巨大流量,增加商品的展示销售渠道,为实体商业带来流量。

  还有一个例子就是苏宁,从原来的纯线下家电实体门店,到如今的全线融合,从入驻天猫平台,到打造苏宁易购,2018年苏宁易购线上平台销售达到2083.54亿元,线上业务销售规模占比达到61.80%,实现了从线下到线上的完美转型。

  面对同样的市场环境和电商平台,为什么百货业却鲜有能够顺利融合转型的呢?归根结底还是百货的商品力不足。

  百货店本身就是就是房东,不做经营,手中没有可经营的产品,就没有了核心竞争力,也就在从线下走到线上的过程中丧失了话语权。

  所以,百货的电商化,是建立在商品运营能力的基础上做出的渠道补充,归根结底,百货只有提高商品力才是关键。

  适用商业:拥有一定的商品力的百货店

  结语

  21世纪的第一个十年,是百货的迅猛发展时期,它用了十年的时间成为整个商业市场的王者,第二个十年,它经历了从繁荣到衰落,这也是一场不断寻求自救的探索。

  从明年开始,中国百货业也即将迎来它新的十年,百货业究竟是会涅槃重生,还是从此退出江湖,或许已经不再重要。

  因为无论如何变化,商业的本质不会改变,它永远都在满足用户需求的道路上不断迭代,百货也正在变成一种新的形态而继续存在。

  (来源:微信公众号“徐行看世界”)

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