三、管理分析
分析一家公司时，我们也要从各个细节分析公司的经营管理情况，特别是了解创始人成长背景和创业经历，这样有助于避免掉很多存在管理道德缺陷或者财务造假的公司。
1、创业故事
关于实际控制人邱光和创业的故事，经历坎坷屡败屡战，1996年45岁的邱光和才创立了森马品牌，风云君就不详细叙述，推荐两篇文章了解下：
1、《邱光和：我打算干到90岁》
2、《邱光和：曾经的他家境贫寒，靠着努力缔造了森马跟巴拉巴拉品牌》
2、企业文化
森马服饰的企业经营哲学为“小河有水大河满”，这是共赢思维的企业文化。森马服饰把加盟经销商的库存视为自己业务和工作来处理，经销商有困难会通过信贷支持、账期放松、退货比例提高等方式给予帮助。
此外，供应商、代理商、经销商都开始建立合伙人机制，成为利益共同体、事业共同体甚至命运共同体，从效率管理和人性管理双管齐下。
3、人才选拔
森马服饰为家族企业，实际控制人为邱光和、邱坚强、周平凡、邱艳芳、戴智约，持股比例达74.87%。
森马服饰逐步推进职业经理人，充分发挥优秀管理人才的作用，人才选拔为内部竞争，以目前的总经理徐波为例。徐波从一毕业就进入森马服饰，也是最早运营巴拉巴拉童装的管理人。
徐波从最初的市场专管员到总经理，经历过很多岗位，市场管理科主管、物流主任、计划主管、销售经理等，现在招聘入职的大学生也是从卖衣服的销售岗前训练开始的。
2008年11月董事会免去徐波总经理职位，改聘为副总经理兼巴拉巴拉事业部总经理，总经理职位由邱光和儿子邱坚强担任（家族企业），2018年8月徐波又被董事会选为总经理。
两位高管徐波及邵飞春基于公司长期发展前景的信心，从实际控制人邱光和手中购买转让了0.3%的股份。
4、内部激励
森马服饰与国内外知名的商学院、咨询公司、培训机构合作，促进员工职业素质和能力的提升，重点关注销售人员、买手、业务员、电商运营人员的培养。
2011年上市当年关键管理人员薪酬有所上涨，幅度基本在20%左右。
上市后关键管理人员的薪酬整体上是上涨的，从2011年600万到2017年1329万。
此外，森马服饰2015年9月和2018年5月分别做了两次股权激励，激励对象涵盖董事、高级管理人员、核心管理人员、核心技术人员。
为鼓励员工创业创新，实施创业合伙人机制，构建森马发展的大平台，让员工都能享受到公司发展的利益，森马服饰实施了多个合伙人项目。
比如森马服饰以自有资金与温州佳诺服饰有限公司、拟设立的合资公司核心管理团队共同投资设立浙江森乐服饰有限公司，专门用来经营发展“COCOTREE”品牌。
还有成立以GP形式存在的上海森禾企业管理有限公司，进行对外创业投资。
5、组织架构
在组织架构上，为鼓励内部竞争和创新，激活员工积极性，森马服饰大力提倡阿米巴模式。
阿米巴模式是日本经营之神稻盛和夫首先提出和实行的，类似于马化腾在《灰度法则的七个维度》中提的“冗余度”概念。
森马服饰与专业咨询公司合作开发完善了阿米巴长培养课程体系，为选拔出来的阿米巴长制定个人发展计划（IDP），帮助他们全面提升经营管理技能。2017年公司共设立了166个阿米巴组织，为公司培养了一大批具有锐意进取、创新活力的复合型管理干部人才。
阿米巴模式靠内部小组相互竞争，核心是独立经营和独立核算，不适于所有行业。而服装行业由于成本和绩效可精确核算，很多服装公司在部门内都采用这种组织架构，最典型的是韩都衣舍（新三板代码：838711.OC）。
韩都衣舍的阿米巴组织称为产品小组，与ZARA一样，目的是实现产品的“多款、少量、快速”。产品小组以3-5个人为主，最核心的是设计、生产、销售三个环节，小组的总原则为：
（1）为避免恶性竞争，公司层面成立企划中心，统筹全局并确认品牌整体风格。
（2）员工自由选择组成买手小组，小组负责非标准化的环节，如设计选款、订单生产、宣传运营等。公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自行决定。
（3）标准化环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。
（4）人力资源、财务、行政等后台由公司负责，为直接面对客户的买手小组服务。
进入买手小组后，每个人的初始资金使用额度是2-5万，小组奖金=销售额×毛利率×提成系数。业绩排名前3位的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3位的小组，解散重新分组，让业绩做得越好的小组进行滚雪球。
这既有利益分配的激励制度，也有内部竞争的淘汰机制。凭借阿米巴的创新模式，韩都衣舍成立2013年，短短几年收入从零到2016年的14.32亿，净利润为0.85亿。
从毛利率来看，韩都衣舍的毛利率水平在上升，2015年毛利率为44.77%，比森马服饰的毛利率37.85%高不少。
韩都衣舍的净资产收益率（ROE）比森马服饰高，2016年ROE为22.34%，主要是资产周转率比较高。
2016年韩都衣舍的资产周转率2.32比森马服饰的资产周转率0.86高，其中应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率都比森马服饰高，特别是应收账款周转率。
2016年韩都衣舍应收账款/营业收入仅为2.3%，而森马服饰的数据则为18%，是前者的7倍多。
6、管理规范
森马服饰无论是财务还是经营上都相对规范，2011年上市以来，每年披露年报从来没有更正过，也从来没收到交易所和证监会的问询、监管、处罚等行政措施。
相反的案例是美邦服饰(2.510,0.00,0.00%)，财务和经营上不是很规范（风云君曾经写过《美特斯邦威大败局：昔日徐翔“玩伴”今日市场的弃儿》），比如2013年年报出现错误更正。
2015年-2018年上半年，每年年报都被深交所问询。
2012年还因为关联交易问题被证监会出示关注函：
“公司关联方上海爱裳邦购信息科技有限公司的货品从公司采购。截至2012年6月30日，共计采购4.79亿元，同期上海爱裳邦购信息科技有限责任公司对外销售1.89亿元。你公司应重视上述情况，同时进一步规范关联交易并严格会计核算。”
7、财务杠杆
森马服饰的资产负债率在上升，2011年为15%，目前为29%水平，以前完全没有有息负债，2016年之后出现3000万少量的短期借款，2018年三季度出现1.59亿的长期借款。
8、分红回报
2011年上市以来现金分红了50.36亿，现金分红率为63.82%，这意味着森马将大部分的利润都做了现金分红。
森马服饰IPO时募了45.83亿，目前分红金额已经大于IPO募集资金。
结束语
森马服饰战略眼光独到，发掘了童装市场的潜力，不过从近几年的营收来看，业绩增长的只有童装巴拉巴拉品牌，时尚森马品牌的经营能力有待提高。
流行型服装公司对“快时尚”趋势的追求，体现在品牌管理上是“快速、时尚、款多、量少”，体现在经营上是零存货的高周转，体现在财务上是更少的存货和应收账款。
这要求企业始终以客户需求为中心，不只是从“需求-设计-采购-生产-物流-销售”各个环节进行改善，还需要从资金流、物流和信息流方面加大投入和研发，让整个生产经营流程无缝连接。
为了对客户需求快速反应，优秀的企业做了很多创新，包括严格的供应链管理、跨职能的设计小组、阿米巴组织内部竞争、智能化车间和柔性生产、便利的物流体系、连通生产和配送的高效内部网络、及时搜集与分析客户需求……
虽然森马服饰已经做了很多努力，包括供应链升级、员工激励、人才选拔、组织架构、拓展新渠道（电商、购物中心）、加快订货频次、现货期货模式等，但还需破除既有格局的流程大改造。
森马不仅需要时间，还需要能力。
来源: 市值风云
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