产品创新又准又快
在没有数字化的时代，市场调研主要采用给用户打电话或登门拜访的形式。而现在，得益于大数据的赋能，宝洁能够更好地预测用户的需求，引入产品，或研发新品，同时加速新品研发的进程。
在这一方面，宝洁与阿里强强联合，通过大数据的精准分析，为消费者带来真正需要的产品。
比如，通过与天猫新品创新中心的合作，开发了海飞丝scalp x防脱系列产品，以满足中国消费者的需求。
再比如，通过线上线下肌肤测试，更好地了解到用户的皮肤需求，并把这些在阿里生态沉淀下的数据汇总到数据库，助力了产品配方的改进。
大数据的应用，改变的不止是新品的数量，还有产品的开发周期。
比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此前，宝洁推出新品的周期则需要花费两到三年时间，甚至更长时间。
许敏表示，这几年，宝洁推出新品的速度加快了，数量也更多了，但有意思的是，成功率没有下降，反而提高了。
这说明了一个道理，当产品真正可以满足用户需求的时候，才会有更高的成功可能性。
推动组织变革
作为一家181岁的百年企业，宝洁拥有自己相对成熟的组织体系和部门设计。
然而，正如许敏说的：“在互联网时代，你会发现传统的组织架构是需要改变的。”
她在宝洁电商起步的第一天，就让整个部门变得扁平化、小团队化，以保证用更快的反应速度进行外部合作。
依照常规，要按照部门来匹配任务，但是现在，她打破了部门界限，唯才是用。她会根据业务的需求来寻找合适的人才，而不是受制于部门的约束。
为了实施新零售，她组织了一个独立的小而精的团队，这在原来的组织架构里是没有的。
这个小团队直接向她汇报，他们的工作就是做线上线下的融合，一个考核标准是做更多的新零售试验，不断试错。
许敏说：层级不是我们汇报线的一个主要考虑因素，非传统意义上的跨级汇报也在发生。我们的目的就是让组织结构变得更扁平，加速决策和执行。这些组织架构的创新在宝洁其他市场也是不多见的。
除了电商部门自己的组织变革，宝洁的新零售还得到了全球总部的支持。
在许敏领导的电商这一块，绝大多数的决策都由本土来做。“无论是当初我们做自有数据库，还是现在做新零售，以及电商的日常业务决策，都已经本土化了。”
在许敏看来，今天全球总部对电商和新零售团队更多是赋能。
比如，当她需要更多的数据分析师给予支持的时候，当她需要一款在中国市场暂时找不到解决方案的产品的时候，总部就会调动全球资源，给予全力支持。
这也是宝洁中国过去几年业务快速提升的一个很重要的变化——越来越多的决策权交给了本土。
中国市场定义全球
许敏对自己，也对电商团队提出的要求是，不光是为了完成多少亿的销售，更是希望通过探索一些全新的机制和方法，带动整个宝洁向数字化转型。
在整个宝洁内部，其他市场对于中国正在发生的互联网，尤其是移动互联网的浪潮，是非常艳羡的，因为大家确实看到了互联网对业务的推动。
于是，有很多内部的游学团来到中国市场，学习怎么做电商，怎么做新零售。宝洁中国的创新、灵活机制、数字化开放性，对于其他市场都具有很大的启发。
过去两个月，几乎全球所有的业务单元都来学习了一遍。我觉得他们学的不光是手段，更应该学习业务和组织的理念。许敏说。
今天，中国市场正在定义着全球用户的需求。十几年前，宝洁都是国外研发产品，然后引进到中国。现在则反过来。中国市场的需求被满足之后，产品开始反向输出到其他国家，成为当地最好的、最先进的产品。
作者: 公众号- 陈赋明 来源: 公众号-新零售商业评论
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