广州珠江新城，高德置地广场G座12楼最近有点儿忙，“门槛”都快要被踏破了。
这里是宝洁中国总部，过去两个月，迎来了全球各地一波又一波的“内部学习团”。
“从美国、欧洲到拉美，几乎全球的业务单元都来了”。宝洁集团副总裁许敏说，“大家看到了互联网对业务的推动，很羡慕中国这样的做事环境，都跑过来学习怎么做电商，怎么做新零售。”
宝洁公司是全球“头号广告主”，每年在世界各地的媒体上挥洒上百亿美金，让它旗下的产品和品牌变得人尽皆知。它也是当代中国最大的快消公司，早在1988年它就把旗下的海飞丝洗发水带到中国市场。经过30多年的深耕，如今它在中国家庭的渗透率已超过90%。
然而今天，中文世界对于它的了解大多还停留在前些年——那时，它陷入了增长的黑洞，在好几年的时间里，销售额和净利润几乎一直处于停滞状态；而在中国市场，10亿消费者似乎厌倦了那些一成不变的产品，宝洁中国四年换了三任销售负责人，依然没能扭转局势。
廉颇老矣，尚能饭否？长达十年业绩裹足不前，让这个从1837年以肥皂、蜡烛起家的快消巨头变得暮气沉沉，以至于如今的中文媒体上依然充斥着“风光不再”之类的论调。
但是，这与事实相去甚远。
马克·吐温有言，“迟来的真相，就像突然击中头部的马蹄铁。”当外界还在质疑它的时候，宝洁业绩反转、走出了滞胀。并且，这一次是由中国市场驱动。
在中国浴火重生
2019年1月24日，宝洁公布最新一季财报：从2018年9月到12月这三个月内，销售额和净利润分别增长3%和26%，表现最为亮眼的中国市场销售额增长了15%，恢复到十年前的两位数增长。
转折始于2015年，那一年宝洁触底反弹——营收下滑的同时，利润却在飞速增长，到2017年创下十年利润新高。当时，营收与宝洁相去不远的联合利华，利润却不及它的一半。
这些冷冰冰的数据表明：宝洁不仅恢复了盈利能力，并且穿破了由来已久的“增长诅咒”：它不再像同行那样依靠几十上百个品牌组成的集团军作战带来的规模化势能获利，而是让每一个品牌、每一支队伍都变得兵强马壮，由此一举摆脱了“规模不经济”的行业顽疾。
高质量的增长背后，固然与2014年启动的“瘦身计划”有关，剥离金霸王电池、Gucci、HugoBoss等上百个销售额不足1亿美金的小品牌后，宝洁卸掉包袱、轻装上阵。
不过更重要的是，它为仅存的65个品牌找到了增长的钥匙，而中国市场，就是这个百年巨头浴火重生之地。
显而易见，中国有着最挑剔的消费者，如果能在这里节节获胜，那么全世界任何市场都不是问题。
2017年秋天，宝洁集团CFO JonMoeller特地赶到广州来发布新一季度的财报，这打破了一百多年来只在总部辛辛那提发财报的传统。彼时，中国市场无论销售额还是净利润，都成为宝洁公司仅次于美国之外的全球第二大市场。那一年从7月到9月的那个财季，宝洁中国的业绩增长了8%，其中电商业务收入增幅高达60%，并且第一次迈过了10亿美元的关口。
许敏在财报会议上披露：通过电商渠道购买宝洁产品主要是一线城市消费者，他们的平均年龄在28岁。
据天猫方面透露，宝洁旗下高端化妆品SKII的线上用户年龄大概在26岁，比线下专柜的用户年轻了10岁左右。这意味着年轻人的消费升级切切实实地发生了。通过电商渠道，SKII不仅拓宽了用户群体，还让不同年龄段的消费者形成梯度，等于把品牌的生命周期延长了。
整个2018财年，宝洁在中国市场取得7%的销售增长，以不到全球1/10的业务量，贡献了超过30%的增长占比。同一时期，它在全球的营业收入仅仅比2017财年增长了3%。
宝洁大中华区总裁马睿思难掩兴奋之情，“我很高兴宝洁中国在增长，并且增速更快了”。
环球同此凉热，为何风景这边独好？宝洁在中国市场的戏剧性转折，又是如何发生的？
“百日新政”
2014年，一个周日的下午，马睿思接到了上司的一通电话，一份到中国大陆工作的机会摆到了他面前。他后来回忆：“这情形有点像相亲机构在问我是否愿意赶赴一场约会。”
从英国约克大学毕业后，马睿思就加入了宝洁公司，宝洁是他的第一份工作，也可能是最后一份。20多年来，他从一个初出茅庐的品牌助理经理，一路做到了地区副总裁。接到上司电话的那个下午，他的身份还是宝洁西欧区婴儿护理品类副总裁；一个小时后，他就决定到中国去。
彼此，同样从品牌助理经理做起的“宝洁传奇CEO”雷富礼再度出山，一人身兼CEO和董事长两项重任，掀起宝洁公司历史上最为大刀阔斧的一次改革。而其中至关重要的一项决定，就发生在那天下午——雷富礼亲自拨通了马睿思的电话，任命他为宝洁大中华区总裁。
马睿思后来说：“我对快速发展的市场充满热情，我愿意在这样的一个地方工作。”
马睿思身上有着英国人典型的智慧和幽默，与他开过几次“top to top”的天猫快速消费品事业部大客户总经理王亿红，至今还清晰地记得他对中国市场的看法——“在欧洲做什么都很容易，但是似乎什么机会都没有了；在中国做什么都很难，但是做什么都很有机会。”
尽管那时宝洁在中国的增长也开始放缓，但在马睿思眼中，这里依然是一个非常独特的市场：“消费者在快速变化，他们非常数字化”；“零售环境的变化速度也很快，从初级、传统的小店到世界上最先进的零售商”；“中国市场的复杂程度之高、变化速度之快、波及范围之广”，这些都让他感到挑战带来的兴奋，而且他还有足够的施展空间——中国距离辛辛那提的宝洁总部有一万三千英里，“天高皇帝远”，他完全可以作为“迷你CEO”执掌公司。
2015年1月1日，马睿思出任宝洁大中华区总裁一职。
新官上任三把火，马睿思履新后的第一件事就是出差：每个周末都要跑到不同的城市，与零售商、促销员、美容顾问聊一聊，了解市场上的最新动态。他用三个月的时间，把中国市场摸了一个遍。
这期间，他召集所有高层，梳理出四个迫在眉睫的挑战——“没有正确的创新、没有在新兴渠道投资、渠道费用不够均衡，也没有根据中国消费者开发或定制新的市场传播策略”。
大家找到的解决方案是：回归到价值链的原点，“一切都要从重新聚焦于消费者开始”。
到任100天后，马睿思召开了一场3000多人参加的会议，公布了这个决议。于是，改革就这样开始了。
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