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开店慢、日销高 7-ELEVEN中国难以再造神话?

  提到便利店,很多人第一个想到的就会是7-ELEVEn,有一种说法:“世上只有两种便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店。”然而准确的来说,7-ELEVEn做的从来都不是便利店的生意,而是售卖自己经营模式与经营网络。

  1974年第一家在日本开业的7-ELEVEn即为加盟店铺,直至今日7-ELEVEn拥有67167家店铺,其中直营店铺仅贡献了2.2%的营业收入。而7-ELEVEn创建的目的也正是“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”,这一理念至今仍作为企业理念标注在其官网上。

  7-ELEVEn既不拥有大量店铺,也不拥有生产厂家和物流公司,作为一个世界上最强大的便利店中台,7-ELEVEn仍是当之无愧的便利店之王,它推动便利店成为日本最具代表性的消费模式,目前便利店在日本整体零售销售额占比达到80%以上。

  生于美国,起于日本

  诞生在寒冬的便利店定义者

  7-ELEVEn连锁便利店的前身Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯,主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年,南方公司将营业时间延长为早上7点到晚上11点,于是诞生了“7-ELEVEn”。

  在日本伊藤洋华堂公司组织去美国学习时,当时伊藤洋华堂的董事铃木敏文先生发现这种集中了多种SKU且营业时间较长的小型业态,并认为这种模式在日本将大有可为。

  20年代60世纪后期,日本的大型超市迎来了繁荣期,伊藤洋华堂正是超市时代的受益者。自从超市出现在消费者的生活中之后,多数日本传统商店街上的小店铺都变得门可罗雀,营业额大幅跳水。因此当铃木敏文提出逆势而行建立小型店的时候,不仅遭到了公司内部的一致反对,公司外部的业界人士和学者也并不认可这种业态。

  铃木敏文认为引入7-ELEVEn连锁便利店可以实现小型店与大型店的共存共荣,并且通过加盟的方式可以激活日本目前既有的小型零售店,但是他认为中小店铺不能与大型商店采取相同的经营方法,而应该挖掘出差异化的经营特点,以全力提高生产效率与产品价值为目标,建立独一无二的经营结构。

  日本7-ELEVEn的经营确实有很多为人称道的亮点,比如开发广受欢迎的饭团产品,提供多样的便利服务甚至为此建立自己的银行,贴心的配送服务。以至于7-ELEVEn成为便利店的定义者,无论是后起的日本品牌还是目前的本土便利连锁品牌,无一不存在着7-ELEVEn的影子,甚至很多本土便利店品牌也会选择售卖饭团和关东煮这些具有极强日本特色的食物。

  7-ELEVEn的核心并不是货架上能够看到的商品,或者店铺里能够感受到的服务,而是源于其背后强大的中后台的能力。

  7-ELEVEn的成功秘诀

  7-ELEVEn铃木敏文认为7-ELEVEn的成功可以用三点概括:

  1、始终贯彻密集型选址战略

  密集选址的优势十分明显,一方面店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率,另一方面密集的店铺分布能够提高一定区域内“7-ELEVEn”的品牌效应,加深消费者对其的认知度,再者投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

  7-ELEVEn的密集选址战略虽然广为人知,但是密集选址并不是店铺简单的增多。7-ELEVEn在日本截至2018年11月共有20700家店铺,占其全球店铺总数的近三分之一,然而7-ELEVEn并没有进驻日本的冲绳。在最初展店的时候,铃木敏文甚至表示店铺的选址“决不能踏出江东区一步”。

  供应链的各环节没有成功完成衔接之前,7-ELEVEn绝不会盲目开店。铃木敏文指出即使当地人口增加、街市上形成了繁华的商圈,只要专属的生产工厂没有竣工,就无法保证便利店能够持续为消费者提供高品质的产品。

  2、具备产品研发与供应的基础体系

  这一点最为重要,也常常容易被后学者所忽视。7-Eleven的母公司伊藤洋华堂是一个具有大型综合超市、超级市场、百货店等多种业态大型零售巨头,而铃木敏文作为伊藤洋华堂的高级董事也拥有数年零售流通业的从业经验,而当时所借鉴的美国南方公司亦具有成熟的便利店运营体系。

  7-ELEVEn从诞生之初便不是一个从零开始的项目,其背后是一家成熟的大型零售公司对一个业已存在的经营模式的本土化改造。其中最为典型就是7-ELEVEn能够在较短时间内实现集约化的供应链管理和规模化的生产。

  7-ELEVEn第一家店铺于1974年开业,1976年9月开始对供应商采取集约化管理,实行共同配送。日本运输省对于共同配送的定义为:指在城市里,为了使物流合理化,在几个有定期运货需求的货主的合作下,由一个卡车运输者,使用一个运输系统的配送。共同配送可以在产品流通中利用各个配送企业的资源、设备及地理条件优势,减少运输费用,降低企业成本,实现物流环节的“增值效益”。成功统筹非自建的生产商和配送商,足以显示出7-ELEVEn深厚的零售业积累与运营经验。

  

  1979年7-ELEVEn与和日本食品等厂商在1979年成立的NDF(日本鲜食联合会),NDF的成员企业只能为7-ELEVEn制造产品。这样7-ELEVEn不仅能够联合多家厂商共同研发产品,也能够较好地在原材料购买和品质管理上执行统一标准,同时垄断了生产制造技术。7-ELEVEn的自营鲜食成为其制胜法宝,美味的饭团和热腾腾的关东煮只是漂亮的表象,背后是大规模的工业集约化带来的强劲的供应能力。

  3、注重与员工的直接沟通

  作为一个以加盟为主的连锁零售商,7-ELEVEn保持了店铺的一致性和较高的单店收入,这源于7-ELEVEn较高的准入门槛和后期相对完善的培训。

  中国的7-ELEVEn加盟基本上分为两种加盟方式,特许加盟与委托加盟。我们以北京天津地区为例,A型加盟为特许加盟,店铺为加盟主自有,需要自有资金80万作为担保;D型加盟为委托加盟,店铺为7-ELEVEn所有,需要加盟主与辅助人共有自有资金65万作为担保。满足的条件的加盟主仍需要在加盟前进行面试和一系列复杂的培训。

  下图展示了北京天津地区的7-ELEVEn加盟流程,加盟主需要经过资质审查,2~3次面试,和复杂的培训流程。

  较高的准入门槛和复杂培训一定程度上使得具备7-ELEVEn加盟资格的店铺本身就相对优质,而店铺督导与总部密集的沟通则保证了各个店铺能够充分贯彻总部的运营方法与商业模式。然而这种使加盟主承担较高成本的方式虽然保证了店铺质量,也为7-ELEVEn的发展带来隐忧。

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