互联网裁员
目前，万达网络科技集团正处在一场裁员之中。2017年12月初启动的万达网络科技集团裁员中，电商平台和云公司首当其冲。《财经》记者从多名万达内部知情人士处获悉，万达电商平台飞凡APP不同部门裁员人数比例达40%-70%不等，万达云公司销售部、技术部等多部门都在进行离职约谈。
一名万达网科离职员工告诉《财经》记者，有一些员工拒绝签字后，公司OA系统被停用，无法正常上下班打卡。该离职员工展示了据称由“万达员工”组建的一个数百人的离职群。入群员工大部分被万达约谈离职，但也有一些人拒绝接受离职要求。一些员工由于OA被停无法打卡，用办公软件钉钉自建签到系统，以此证明自己仍在按时上下班。
万达做互联网时态度高调。2014年8月，万达集团宣布联合腾讯、百度共同搭建电商平台，称总投资50亿元，要打造“全球最大的O2O电商平台”。两年后，百度和腾讯退出。“腾百万”的拆伙似乎并未影响万达做电商的信心，直接体现在万达网科挖人的高价码上。
据多家媒体报道，万达为网科集团的三任CEO分别开出200万元、450万元、800万元的高价年薪。但万达方面并未证实这一薪酬传闻。
一名万达网科内部运营人员透露，在接到猎头电话时，万达给他的年薪从20多万涨到50万元，一轮电话面试完后就接到了offer。入职之后他发现，部门一半以上的同事职级都比他高。该员工表示，万达同一部门内的职级与薪水挂钩，这意味着近20人的运营部门，一半左右的员工年薪在50万上下。
就像挖人时的雷厉风行一样，万达给电商发展所需要的试错时间也有严格要求。做电商五年四换领导人，平均每任CEO在职时间约一年左右。第一任CEO龚义涛2012年中到2014年3月在职；随后由第二任CEO董策接替，2015年6月离职；第三任CEO李进岭2016年初入职，2017年初离职；李进岭离职后，万达宣布飞凡将不再聘请新的CEO，由原万达金融集团总裁曲德君接管相关事务。
万达网科内部人员透露，万达网科被内部其他集团抱怨“不产生效益”。王健林明确要求网络科技集团在2018年整体盈利，2020年利润过百亿，实现集团整体上市。但万达电商的业绩显离王健林的预期差得很远。据澎湃新闻援引知情人士的话称，万达网络科技集团的智慧生活板块，即飞凡APP的营业额目标从2017年年初定下的9亿元大幅下调到1亿元，只相当于年初的九分之一。
“万达欠缺互联网的基因。”多名万达网科内部人士对《财经》记者谈到网科的失败原因时，都提到这一点。
例如，一些地产模式被万达移植到互联网业务上。一个简单的邀约网络红人工作，万达提出采取地产惯用的招标模式。不仅拖长了合作沟通周期，还产生了利益纠纷。
万达网科共有3000多人，其中2000多名员工服务于一个飞凡APP。付出的人力成本高昂，获得的效果却并非“人多力量大”。
上述万达离职员工曾在一家网站任总监，50万元年薪入职后，万达分配给他的工作是：每天发几条push推送，改标题，上焦点图。“这种工作一个刚毕业的学生，月薪几千块钱都能做。”他说。
飞凡APP在万达内部的地位愈发尴尬。2017年10月底，飞凡APP进行了一次全新改版，宣布从“线上买”向“线下购”转型。然而过了不到半个月，11月8日万达集团宣布旗下200多个万达广场全面入驻阿里旗下的口碑网。在自建平台和外部合作之间，万达选择了与飞凡APP的竞争对手口碑网合作。这让飞凡APP被迫面临与口碑网争夺核心商家资源的矛盾。
一个月后，万达网科开始了这场年底裁员。万达内部员工告诉《财经》记者，目前有劳动监察部门介入调查。集团承诺2018年1月－3月为缓冲期。
影视扩张受挫
万达在影视领域的发展路径是：先不做话语权较弱的上游环节，而是占据产业链下游和渠道，在掌握话语权之后扩张到全产业链。这套打法让万达在中国电影市场上取得了不错的成绩。但当万达试图将其复制到海外时，遇到的问题比中国市场要复杂得多。
万达在影视领域覆盖了从影院、院线、发行、制作、投资的全环节。万达目前是中国票房第一的电影院线。拓普电影智库数据显示，2017年三季度万达院线的市场份额在全国排名第一，占比为12.03%，比排名第二的大地院线高了3.16%。万达广场掌控客流，万达影院掌控排片，这种全产业链的掌控让万达影视制作的影片上映时有着先天优势。
万达影业为出品方的《北京爱情故事》上映时，全国所有的万达广场和万达影院在情人节那天都包装成了“北京爱情故事”的主题视觉效果。“要是没有这个优势，如果想包一个影城便宜也要5000元，全国7000多家电影院。”一位熟悉万达的电影营销公司高层说，这意味着同样效果需多付出3500万元营销费用。
万达还擅长“抱团作战”，以掌握电影发行与发排片的话语权。万达影视联合电影院线排名前列的三大公司大地、金逸、横店在2014年共同投资组建了五洲电影发行有限公司。“万达是主控五洲的，是老大哥，如果他不排，别的院线也不排。”该高层对《财经》说。
中国市场院线份额较为分散。相比于美国前三大院线市占率超过50%，国内的前三大院线市场份额按票房计之和只占三成，这也意味着电影院线存在兼并整合的空间。一位电影资深导演告诉《财经》记者，万达现在正在做很多单体影院的整合。
“大部分公司做不了万达这样的产业链，太重了。”上述电影营销公司高层透露。他给《财经》记者算了一笔账：2011年电影院一个座位的单座成本是1万元左右，到2017年上升到3万－4万元。原来5年一个电影院能回本，现在需要10年到15年。
电影产业链越来越重，万达的资本并购优势也愈发明显。但将这种模式复制到海外时，情况又不同了。
万达在海外并购采取和中国市场类似的逻辑：先将产业链下游的院线市场收入囊中，然后跨足电影制作的产业链上游，通过院线资源向全球输出万达影视作品。它曾经进行过一场精彩的海外并购操作：2012年万达收购美国第二大院线AMC。据AMC2012年年报显示，AMC上一财年净亏损约8200万美元，背负着高达34.84亿美元的债务，万达则让AMC在当年就扭亏为盈，收购半年后利润达5015万美元。
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