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第三，在非常时期需求增加，或者可以借助非常时期对用户进行教育的行业。比如疫情激发起人们对医疗类产品的需求，比如减少外出带来用户在线停留时间延长，在线娱乐的产品就会趁机加大曝光力度，再比如经历了磨难，人们网上问诊、购买保险的动机会增强，相关公司也可能为抓住这个天然教育消费者的机会来增加投放。
在系统性风险的冲击下，大概率全行业都会有难熬的日子，但毕竟其中还有结构性差异。如果能提前对行业接下来的结构变化做出预判，在哪些方向上可以投入更多的资源，在哪些方向上就果断的战略放弃，也许可以把损失降低一些。
熬过最艰苦时刻
等待报复性反弹
过去10年正是我国商业地产发展的黄金期，许多线下知名的零售、餐饮企业，都是依托于商场发展的巨大红利，所以受到影响也首当其冲。平日里稀松平常餐饮、购物和旅游等活动，一下子变成了记忆里的样子，相关的行业和公司也遭遇到巨大的挑战。
更严峻的是，即使疫情得到了控制，人们的心理阴影并不会一下子消失，也就意味着这些线下场景更长的恢复时间。
除了餐饮公司还能发力一些外卖渠道，其他线下场景，我认为暂时是没有更好的“开源”办法了，不过在“节流”方面，我们依然看到了一些积极的可能性。
因为疫情，线上生鲜、外卖等行业都处在一个满负荷运载的状态，劳动力严重不足，而线下场景目前又劳动力严重富余。我们欣喜的看到，盒马鲜生、叮咚买菜都已经向线下场景的企业发出邀请，希望借调他们富余的人手，这也算是市场在自发的调节力量。
对于广大依赖线下场景的公司，只能做最坏的打算，去“熬”过这最艰难的时刻了。只要在这个阶段不倒下，居民压抑已久的消费需求会在下一个阶段集中爆发，甚至是国家也会出台一些激励的政策，到时候就是看谁还有能力承接住这一果实了。
额 外 的 思 考
在这次疫情里，我看到西贝、华住都出来讲了自己所面临的真实困境，如果连这些优秀的公司都如此，那广大中小企业的压力可想而知。
疫情像一个极端的压力测试，它可能把未来3年甚至5年里，要长期面对的一些问题，集中的在当前的节点爆发出来。从某种意义上来说，也不全是坏事。
我们可以试着判断一下，所在的行业未来到底是一个什么格局。
如果是充分竞争型的，有很多玩家，无论规模大小，只要有自己独特的竞争力就能生存。
而有些行业，是天然有寡头的趋向的，但却在行业发展初期需求释放太快，导致供不应求，看起来各路英雄都有机会，实际上一旦行业的增速趋缓，格局立马会发生变化，行业的集中度会不以中小玩家的努力为转移。
我感受最深的就是快递行业，中国的快递行业早就是全球第一，甚至前些年都是每年50%的增长，诞生了三通一达、顺丰等玩家，却也有数量众多的小公司，日子也相当滋润，因为行业释放的新增需求太多了。然而从2017年开始，行业的增速开始下降到30%、20%，中小玩家的日子一下子难过了，但巨头却依然取得了高于行业的增速，因为拿到了小玩家丢失的份额。
作为中小玩家，如果是在前者的市场里，就可以奔着打造独特壁垒的目标，去完善充实自己的能力，找自己的“生态位”； 但如果是在后者的市场结构中，也许疫情的极端测试正是一个提醒，在一个向下的电梯上往上跑是件很悲催的事情。
反过来，中国经济高速成长的这些年，我们可能对市场里类似寡头垄断的力量没有切身的体会，观察很多美国的公司，很多行业里有限的三两个玩家，长期能取得稳定的增长，而时间一长，复利的作用非常可怕。
所以，能找到寡头行业里有竞争力的公司，也应该格外珍惜。
最后，不论身在哪个行业、哪个企业，希望我们每个人都安心做好自己应该做的事，让这场疫情早日过去，顺利迎来春天。
来源: 罗辑思维 白洋 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 机会 |
