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不要产生“数字化”恐慌
现在到处谈数字化、大数据、人工智能、区块链，很多中小企业老板惶惶然。自己不太懂，身边缺少专业人才，也无法辨识IT供应商的真实水平。实力强劲的IT供应商报价都很高；许多IT供应商不熟悉本行业业务和专业……怎么办？数字化是企业进化的趋势，也是企业升级的重要手段，因此无论如何也要启动和推进。
首先，从急需的领域和项目开始。凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链运行效率，或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求，信息系统就一定会建设并运行起来。
其次，从容易操作的项目开始。起步时采取简单易行、成本较低的技术方案和平台，如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培养少数懂编程的人才，一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题，另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展，SaaS服务模式将会变得方便、便宜，这对中小企业是有利的。
不要陷入战略的迷思
战略引领企业未来，非常重要。但对大部分中小企业来说，战略选择的边界及约束条件是清晰的，可选择的方向和空间是有限的，业务结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的业务定位所决定的。
此外，新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新。大部分行业，想不出与众不同的战略。有的企业把中高级管理人员集中起来，花好多天时间讨论战略，并没有产生什么创见。制定战略时，是要听取各方面意见尤其是基层的声音，但关键在于决策层的深思考。而深思考并不意味着漫无边际、不切实际，算法和步骤也不必过多、过于复杂。更不能投机性地迎合资本市场。
只要方向明确，市场和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好，不断累积优势，就一定能使企业的战略空间越来越宽阔，结构性的战略创新一定会水到渠成。
不要迷信机制的作用
这里所说的机制，是指能驱动组织成员（包括个人及团队）自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中，机制是重要的，但机制不是万能的。想当初农村改革土地“一包就灵”，但到了城市经济系统，囯企包了也不太灵。
迷信机制，本质上也是投机主义表现。例如企业内部创业机制，不排除有成功案例，但如果将它作为企业战略突破、重构的路经，作为企业转型的常态，往往是不可行的。
绝大多数企业内部没有多少能创业的企业家人才，外部也没有太多机会。大型企业人才较多，内部创业有可能产生好的项目，但不能解决体量巨大的主营业务转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家，基本上会相对独立运作，其他主体只能以资本纽带与其合作。
再例如阿米巴模式，作为细化核算和管理颗粒，是一种有效手段，但将其作为激励机制，既偏离了稻盛和夫的原意，也不会有显著的效果，甚至会产生内部割裂以及过于交易化的弊端。但很多企业领导人对阿米巴感兴趣，是将它作为机制对待的。不迷信机制，意味着合理设计、安排各种机制在企业管理体系大厦中的位置和功能，同时充分重视基础性的流程规范，重视高度情境化的具体管理行为，重视管理的细节，重视与人的互动。
不要概念先行地折腾组织
近年来，有关组织的新词很多，如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不复杂，它是由企业战略、业务结构以及业务模式（包括商业模式）决定的。把企业需要做的事情想清楚了，组织架构基本上就有了方案。
有了多种业务，才有可能将分散在各业务线的公共职能集中起来组成中台。有了作为服务、产品多样化支持的技术基础，才有设立中台的必要。有了高度细分的目标市场，才需要多单元的自组织结构。对中小企业来说，组织架构设计一定要从实际出发，不能赶时髦。
同时，先要强化组织架构的规范性，其次再进行弹性化调整。当企业人员达到一定规模(比如达到百人），就要有横向分类、纵向分层，就要有职位标准以及清晰的责权规范。一味强调去边界、去层级、角色化，很可能导致组织运行紊乱。如果管理者、员工素质较低，情况就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量，肯定与组识架构有关，但后者并非唯一因素，需要多管齐下。
来源: 微信公众号：华夏基石e洞察 施炜 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 实体经济 |
