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又到年底了，这个时候，很多流量型专家都会做跨年演讲，为大家指点迷津、辨别趋势。
我们将自己定位为专业的企业医生，没有多少流量，只有一些企业家朋友。也整不出什么大词和新的灵丹妙药，因为大部分企业得的都是常见病、多发症。
我也不揣浅陋，给实体经济的企业家（主要是中小企业领导人）提点建议。
不要过于关注不确定性
现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从长远角度看，外面的世界以及组织自身，当然是不确定的。但是，在中短期时间内，对大部分企业来说，环境和自身都是确定的。
即便存在变化，大都是渐进式的，是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等，都是如此。大部分行业并没有失控，也鲜见颠覆性变化。我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往，提升产品的品质，提高运营效率，改善人员构成，建立管理体系等。
不要过于关注市场容量的变化
宏观经济增速下行，对企业发展肯定有影响。换个角度看，宏观经济是果，微观经济基础是因。但是，许多行业集中度不高，大多数中小企业的市场份额还很低，市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降，对大船可能不利，但对小舢舨就冲击甚微了。
当市场容量不再增长时，许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期，产业整合会更加剧烈，这当然对头部企业有利。中小企业怎么办？必须在产业链条（网络/生态）中找到结构性的机会和位置，依靠独特专长而存活。同时，嵌入一个更大的产业联盟，主动接受赋能，和联盟内其他企业共同成长。尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。
不要到处找机会
不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上，除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业（主要是非环境友好型）外，大部分行业都有机会，也都很难做。
立足本行业，做专做深做精做透，做出不同凡响的顾客价值来，是大多数中小企业的正路。倒不一定成为隐性冠军，但可以成为行业中的佼佼者，在纵向产业链的某个环节上站住脚，或在某些产品/服务领域有一定的优势。这里还是聚焦压强的老道理，但听得进去的人并不多。
不要担心起点低，关键是要持续进步动起来
在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上，用迭代方式力所能及地每次升级、提高、改进一小步（当然，能升级一大步更好，但大部分企业做不到），长期以往，就会有显著效果。女大十八变，越变越好看。越往后，进步的速度就会越快。
持续的小进步，必然引发企业生存发展模式及能力的突变。迭代也是应对长期变化的有效方法。每一次迭代，意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善；连续的改善，可以使我们和环境同步变化。即使外部环境变化较大，企业转型需要拐陡弯，也需要分解步伐，一小步一小步地移动。
不要老抱怨企业没有人才、团队素质低
一个男人老说老婆这也不好那也不好，不是很可笑吗？因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实，但这恰恰是企业领导人造成的。
有了这样的问题，着手解决就是了：招点大学生，引进一些外部人才，逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才，要立足于自己培养，不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人；一定要坚信“三步之内必有芳草”，先把内部的人才选出来、用起来。
在人才问题上不能叶公好龙、患得患失，要敢于投入、舍得发钱（只有这样，才能打破低绩效低报酬低能力循环）。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。
不要到处瞎学习
也不要看太多无关的书。我们肯定要学习，不学习就没有未来。关键在于学什么和如何学。德鲁克曾云，时间是领导者最稀缺的资源。因此，必须花在创造顾客价值的方向上。
学点国学对提高修养有益（但也要有批判精神），可以在碎片时间里读读经典，没有必要关起门来一学好多天甚至几十天，那里面的内容和经营企业成功的关系很间接、很曲折，无需将其神秘化。也没有必要苦读现代自然知识，什么量子纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不会影响企业发展。甚至那些新概念层出不穷的战略理论、管理理论也不必熟知，它们有时会干扰和消解我们的方向和信心。
企业家不是理论家，是专职做企业的，学习的重点在于把企业做大做强的方法，而这些方法往往是枯燥的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了，许多企业领导人不愿学也学不会，因此总是投机性地想到外面取点大经，导入一些大而化之、似是而非的概念。学习实用、有效的方法，要在干中学，要带着问题学，要在实践的一线和现场学，要和同事、下属一起学。
方法学多了，内在的逻辑和认知体系也就建立起来了。经验丰富了，就能总结概括出一些具有普遍性的道道出来。王阳明云，心在事上磨。把事磨透了，心力（包括意志，也包括心智）就会有了；继而可以磨更多、更难、更大的事。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 实体经济 |
