来源：红餐网
在增长红利消退、容错空间收紧的当下，企业是优先规模扩张，还是回归模型打磨？是渐进优化，还是推倒重来？是踩油门冲刺，还是踩刹车修正？
这些问题成为每一个餐饮品牌必须直面的现实选择。
2026中国餐饮产业节上，在嘉宾商学创办人吴婷主持下，北京烹饪协会会长、全聚德集团党委书记&董事&总经理周延龙，山东凯瑞商业集团董事长赵孝国，巴比食品创始人刘会平，世界中餐业联合会副会长、新加坡同乐餐饮集团创办人、总裁兼执行长周家萌?，北京食通达科技发展有限公司董事长、麻六记品牌创始人汪小菲，餐见商学院创始人、院长白秀峰围绕《餐饮品牌的选择题：快与慢、破与立》，给出了各自的答案与路径。
01.
打破惯性，老字号最大的风险是
“活在自己的赛道里”
吴婷：对全聚德来说，“全聚德”三个字既是百年品牌资产，也可能是一种历史包袱。您有没有思考过一个问题——全聚德的年轻化，是否需要在某种程度上“稀释”这个名字本身的重量？关于“破与立”您是怎么权衡的？
周延龙：对于全聚德这个百年老字号来说，有一套自己的稳定的运营体系。在新的消费形式下一定存在着破与立矛盾的选择。
全聚德是2007年上市的，上市后经历了大约10年快速发展的周期。但现在面对剧烈变化的市场，我们必须重新定位，重新做未来发展的规划。过去6年，全聚德经历了一个很大的变革周期。
这个过程中，最难做的一个抉择就是门店主力客群的改变。
十年的快速发展过程中，给全聚德加了一个“旅游型门店”的标签。2016年，我们北京有一家门店创造过单日营业额260万的纪录，当时从早上到晚上11点，一共接待九轮顾客。这对整个团队是非常大的挑战，对客人更是非常大的挑战，客人就像吃流水席一样，两个小时不到就换人。那个时候每年持续增长进入了一个发展的快车道。
但是我们忽视了客群的定位问题——全聚德到底在锁定什么样的人群？作为百年老字号，我们应该开门笑迎天下客，把所有的客人都服务好，但是总要有侧重。作为一个发源于北京、发展了160多年的老字号，全聚德的长期发展离不开北京本地客群的认可。
所以，我们拿大店开始改造。要改就改大店，改小店动不了根本，也不能传递出积极变革的信号。
全聚德三大店做了一个叫“超大型餐饮门店主题化改造”的实践，其实就是分楼层重新设计餐厅主题。原来的餐饮供给模式是要解决消费者吃饭的问题，以量取胜，但是现在要以质取胜，还要满足不同客群的需求。
我们在和平门店打造了全聚德博物馆和跨度为三层的立体“中华一绝·空中四合院”；王府井店的二层三层和故宫文化合作打造了“全聚德·宫囍龙凤呈祥”主题餐厅，四层和五层是“京梦王府·四季烟火”主题餐厅，突出王府井商圈的底蕴和它的符号；前门起源店，我们做了一个160平米的3D体验式沉浸式餐厅，叫“品·味光影主题餐厅”。同时，在临前门大街的街铺，为了配合北京的中轴申遗，我们打造了“全聚德中轴食礼”的线下餐饮和食品体验店，那里下午有下午茶，晚上有烤鸭简餐，还集合了伴手礼。
经过几年的努力，我可以跟大家分享一个小小的成绩：2026年，全聚德惊喜地迎来了八年来单日销售额表现最好的元旦和除夕。
这种改变“破”的是我们传统经营的理念和惯性。这种惯性是一个无形的壁垒，把老字号锁在了自己搭建的赛道，这个赛道别人进不来，选手只有自己。所以企业跑得快也好，跑得慢也好，冠军永远是自己，因为没有对手。但是这对老字号的健康、持续发展是没有意义的。
打破惯性、走出这个赛道后才发现，原来北京有这么多优秀的企业都在卖烤鸭，并且在客单价、就餐模式、客群吸引力营造上，走出了新路子。老字号破除传统赛道后，才发现自己有短板和欠缺。我们努力做的就是拥抱年轻人。
“立”其实就是打通和本地消费者的消费渠道，拥抱未来消费主流群体的渠道。通过“一破一立”，也为全聚德集团未来的发展指明了方向，就是更好推进“餐饮+食品”双轮驱动发展的模型，努力拥抱消费主流群体，做一个年轻化、数字化、有活力的老字号。
吴婷：全聚德现在也推进食品板块业务，做了预制食品，目前的效果怎么样？关于全聚德未来的调整方向，您后续会有哪些动作？
周延龙：全聚德堂食餐厅是没有预制菜的，我们的预制菜只呈现在食品板块，就是包装的食品。全聚德做预制菜应该算做得早的，30年前就做了一款产品真空烤鸭，把烤鸭烤好之后通过速封真空包装的形式变成商品。这款产品也成为了北京的旅游伴手礼，总体销量非常棒。
现在全聚德也要做烤鸭产品的升级，要尽可能把好味道传递到每个家庭的餐桌上。我们原来的预制烤鸭产品是常温、整只、不切不片，是比较简单的包装。但现在这种形式是不行的，我们陆续推出了2.0、3.0的烤鸭产品，现在已经迭代到了4.0“手工片制烤鸭”，就是切好的烤鸭产品，它更像是我们优势餐饮产品的食品化转型。手工片制烤鸭系列产品每年都保持两位数以上的增长，已经持续了四年，我对这个产品未来有很大的期待。
02.
船大难掉头
但凯瑞选择了多品牌重塑
吴婷：凯瑞这两年密集布局了很多新赛道和新品牌，在外界看来是全面开花。但也有人会说，精力这么分散，很难把任何一个做深，您如何回应这个质疑？凯瑞的核心战略是什么？
赵孝国：凯瑞是来自山东济南的一个非典型性餐饮企业，在餐饮、星级酒店、商业等产业链深耕了30多年。
去年，我们这一代企业基本被贴上了“老登”的标签，我们原来的商业模式都要重塑，这是一个非常痛苦的过程，但也是必要的过程。
在国内，凯瑞是做中式正餐连锁化的先行者，从中央厨房、品牌到供应链，凯瑞较早建立起完整的连锁体系。我们当时在市场红利期做了很多重资产的配置，最大的门店能有五六千平方米，一般的中型店也有一两千平方米。
但是随着红利期过去以后，品牌今天的虹吸力不足以支撑这么大的门店，丢又丢不掉，转又不可能。我们就开始考虑，整个集团品牌的重塑，根据大数据、AI等技术，我们给顾客重新画像，把企业拆分成“一上一下、一左一右、一平台”。
“上”就是品质餐饮，坚守泉客厅、申客厅的品质餐饮定位，这几年坚持下来效果越来越好。
“下”就是聚焦刚需市场，我们打造了一个新品牌叫隐香小馆·现熬鸡汤面，9.9元就可以吃一份工作餐，在可复制的门店模型上下功夫。
我们还有些品牌转型更加贴近社区，贴近20年前那批忠实的顾客，那个时候40多岁的顾客现在已经达到60多岁，他们的消费习惯在改变。我们要转型拥抱这些顾客，所以做了社区餐饮，这些改革也起到良好的作用。
比如做粤式休闲餐饮的“高第街”，到今年为止已经是一个22年老品牌，年轻人不太喜欢，老顾客也觉得它与自己需求渐行渐远，我们就把它改成了“观粤·广东小馆”，让顾客能看得见好食材、好口味，甚至好互动，观粤·广东小馆品牌店也成了排队王。
“左”是深挖山东的地市菜系，比如博山菜馆、济南菜馆、菏泽菜馆等。
“右”就是聚焦新年轻消费群体。我们在济南的老商埠做了一个无界食堂——观埠·GoodBow，拥抱年轻人，更加互动化、国际化、网络化、艺术化，引入了玛格丽特比萨、美式烤肉等产品，打破了对中餐形式的固有认知，重新塑造门店。
“一平台”就是“餐饮+文旅”结合，包括我们承接了山东省的“好客山东·齐鲁1号”旅游列车的运营，还有一些高速公路服务区、高铁站的经营。
当年凯瑞的发展沾了国家改革开放、经济发展、人口出生率高等红利。现在红利消退，我们要撕掉老的标签，拥抱当下的新消费、新动能和新的顾客。
船大不好掉头，现在我也感觉到，一个几千平米的店要想转型确实有困难，但是信心比黄金更加宝贵。
吴婷：凯瑞商业集团内部有没有思考，到底哪一条赛道或者哪个方向是未来最具潜力的呢？
赵孝国：我们是不同的赛道，配备不同的团队，比如品质赛道有精品事业部，刚需赛道就是创新事业部负责。一个企业完全拆分成不同的事业部门，负责不同的业务。
严格意义讲，红利期只要有胆量，只要拿到铺面就可以挣到盆满钵满。比如在商场mall处于红利期的时候，我们开一个店最快两个半月就可以收回投资。我认为，这样的日子今后不太可能有。
但是凯瑞这么大的企业，如果不重新塑造是一件极其危险的事情。在这个过程中，我们也是逐步调整，是点着刹车往前走，我们不是快车，也没有刹死车，企业总归还是要发展的。在发展过程中，我们还是会遇到这样那样的问题，而企业管理者存在的意义就是解决问题。
03.
巴比为什么主动选择少赚几千万？
吴婷：俗话说“不破不立”“破旧立新”，但“破”是有代价的——关店、砍品牌线、放弃熟悉的模式。过去两年，您做过最难下手的一个“破”是什么？
刘会平：巴比食品现在在全国开了6000家包子店，同时也是一家餐饮供应链企业。
这两年，我最痛苦的事可能还是“割自己的肉”。为了做更好的产品，我们确定了“鲜食好吃”战略。我们以前做各种点心，用到的大量原料是冷冻肉。但是冷冻肉跟冷鲜肉口感是有差别的，价格也是有差异的。
我们确定了“鲜食好吃”战略后，优先产品质量提升，必然要用冷鲜肉，每公斤原料的成本上涨1块左右。按巴比食品一年的采购量，这个举措损失了两三千万的利润，这是比较痛苦的一个抉择。
吴婷：巴比食品靠包子起家、靠标准化上市。现在又加拌面、煎饺、堂食……我想问一个直接的问题：这是巴比在主动进化，还是因为包子这个单品已经到了增长天花板，必须找新出路？
