另一方面，商场租金却并没有下降，甚至一度被追捧的“星巴克们”，商场也不想继续提供更多的“优待”，这也导致餐饮店的成本居高不下。再加上，购物中心餐饮店同质化严重，同业竞争加剧，餐饮品牌在商场经营的难度和成本不断增加。
再比如说门店模型，商场餐饮的黄金期，催生了“大店”的繁荣，因此这批连锁餐饮品牌的门店普遍面积大、装修投入高、固定成本占比重。
如果仅仅简单降价，商场高企的租金、大店前期的装修成本、更重的人工服务、乃至SKU结构，反而会让这批连锁巨头陷入“利润缩水—品质下滑—客群流失”的恶性循环。
近两年，价格一降再降，翻台率却难以提升，乃至利润缩水陷入亏损的连锁餐企并不少。尤其是已经发展成为拥有几百上千家门店的大连锁企业，庞大的门店数量、人员规模进一步加剧了转型调整的压力。
“很多2000年左右开始创办企业，20多年后，企业发展到一定规模，但依然是大而未强的状态。即便总部一堆人，供应链也投入了一大笔费用，但是前端门店已经十分老化，营收没有上涨，总部的费用和人工成本却特别高。”比格比萨创始人赵志强说道。
加之，享尽时代发展红利的餐饮企业，不少习惯了粗放式经营，在市场红利期，营业额、流水都很高，几个点的成本波动无关痛痒，但在当下，曾经被忽略的成本都是沉重的“历史包袱”。
朱光玉火锅馆&泰士多烤肉品牌创始合伙人李扬也指出，如今市场环境变化后，餐饮老板们才真正意识到成本管控的重要性——比如如何通过提升门店通岗率优化人效？怎样通过供应链优化来简化门店SOP流程？这些都是需要重新思考的关键点。
出路在哪？
总的来看，上一代连锁餐饮企业的困境本质上是“规模不经济”的体现，其根源在于资源的配置效率不高，未能将资源转化为可持续的竞争优势。
大连锁餐饮企业需要重构单店模型，提高资源的配置效率。
中国大多数餐饮企业的成本模型依旧是30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本。反观日本餐饮企业，能做到食材成本占比50%-60%，人工占比10%、房租占比10%。无论是在成本结构控制和效率提升方面，都有很大空间。
在成本结构优化方面，餐企需要把门店租金、门店面积、装修、座位数、到人员配置，每一项投入都算清楚，思考怎么用最小的面积、最少的时间和人工达到效益的最大化。
有资深餐饮人曾分享一个案例，不同的单店模型的成本差异有多大。
以正餐为例，同样是每个月60万左右流水的餐厅。
在商场的门店，大概要200-300平的面积，相对应的房租大概在7-8万一个月，建店成本在100-150万。
而开在街边的门店，利用外摆，将门店面积控制在100平米左右，房租2-3万元一个月，算上转让等费用，总投资在50-60万。
这算的还只是房租和建店成本。
再比如通过更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。
李扬此前也表示：“如果短时间解决不了房租高的问题，毛利有所浮动，我们要先解决的是人效，而提升人效的最好方式还是精益化管理。”
典型如萨莉亚，成立了专门研究和优化工作流程的部门，使员工能在最短时间内完成最大服务量。例如，大部分菜品在中央厨房完成切配、调味和包装，厨房备菜时不用刀，员工只需按流程操作加热即可出菜；服务员送餐时可同步收集沿途空盘，提高清理桌面的效率；使用自动出水的拖把、沿固定顺序拖地等等，提高工作效率和服务质量。
除了控制成本，上一代连锁餐饮企业还可以根据已有的资源优势，拓展盈利模式，比如扩充产品线，覆盖更多经营时段；通过外卖、零售等企业业务增加收入来源等。
来源：红餐网 李金枝
