在国内外复杂多变的环境下，面对需求疲软、信心不足、内生动力偏低等挑战，我国零售企业如何练好内功、夯实基础、穿越经济周期，为未来的可持续发展积蓄力量？
为了解连锁零售企业组织能力动态与建设实践，研究与探索企业转型和变革创新之道，CCFA联合恺杰咨询已连续两年开展组织能力调研，并发布《2023年连锁零售企业组织能力调研报告》。
本次调研共有112家企业参与问卷调研，6家企业参与深度访谈。调研内容涵盖公司治理、战略、组织、人才、机制、创新、数字化、文化等维度。现将报告主要观点呈现如下。
从受访企业反映的痛点看，企业普遍遇到了跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化落后、人才引进难、人才转型难、流程长效率低等问题，说明近几年传统零售企业的转型变革仍然任重道远。这些痛点的症结是什么？如何应对？企业的组织能力怎样搭建？这正是报告研究的重点内容。
我们认为传统的降本增效并不能从根本上解决零售业面临的困境，相反还可能阻碍转型变革的决心。零售企业过往赖以成功的组织能力已经不适应未来的全域零售了，亟需刷新！中国的零售业需要全方位的反思，从传统的机会主义、卖货思维和高效执行转变到系统思维、客户洞察和开放创新，只有回到管理的基本面，重构组织能力，才有可能脱胎换骨，转型成功。
2023年零售企业的主要管理痛点
本次调研发现零售企业的前五大痛点依次是：跨部门协同不畅、人才梯队断档、创新力不足、激励机制难以激发员工积极性、数字化管理落后。
其中：人才梯队断档、创新力不足是去年调研top2的痛点，但跨部门协同不畅成为今年第一痛点，表明这几年零售业的转型在加快，短板也在凸显，全渠道、供应链、数字化等转型都需要深度的系统思维和跨部门协同。整体统筹，拉通流程，打破部门墙，将成为零售业下一步改革的必选项，也将成为领先零售企业的组织竞争优势。
组织协同
这几年零售企业为了降本增效，都在进行精简架构和层级，优化授权和流程的工作，从调研的反馈看，似乎大部分企业在组织管理的静态要素上做的尚可，但调研同时发现，组织内部的协同问题愈发突出，说明在组织的动态运行机制和文化等软实力方面还有较大提升空间。
总部和区域/门店的协同、职能和业务部门的协同、采购和运营的协同是前三大协同问题。这几年全渠道、供应链、数字化变革愈发紧迫，传统大型组织都会采用矩阵架构，但当前的变革贯穿多个部门，组织内部的协同是多维的、动态的、复杂的，会出现三维甚至四维的架构，如果再叠加部门墙或诸侯文化，就容易出现官僚主义、形式主义，陷入内耗和混乱。改变这些都需要打通部门间的壁垒，加强上下左右的协同，才能成功。
从访谈中，我们对一些头部零售企业在组织协同方面的实践经验进行了总结：
一个公司的理念。在文化上必须倡导和强化“一个公司”的理念，将公司整体目标和总体利益放在首位，所有成员都在同一个价值观、行为准则指导下工作。
共同的目标。在制定战略时，注重确立共同的目标，通过共商共识将企业整体目标分解落实到行动上，所有团队成员或部门都朝着一个共同的目标努力。
清晰的责权。组织规模越大，组织功能与分工就越多，就越需要更好地合作，但合作的基础是各方清晰界定责任、权力，责权对等，再通过流程来固化和提高效率。
一致的利益。组织和个体都有经济利益的现实需求，通过绩效激励机制如指标设定、考核评价、短期或中长期激励机制，鼓励合作与做大蛋糕，共赢共享，让大家形成真正的利益共同体。
系统的轮岗。实践证明有计划、系统的跨部门、跨区域、跨职能轮岗，不仅能让大家换位思考，促进协作，而且还能提升人员综合能力，增加组织活力，从而进一步提升绩效水平。
人才管理
大部分企业已建立了人才标准，85%的企业有绩效标准，70%的企业建立了能力标准；在实践中采用多种人才评估方法，比较典型的有述职评估、360度评价、上级评估以及通过评估小组评议等。
但我们发现人才梯队断档仍然是困扰企业的痛点，原因何在？一是企业人才标准没有及时更新，过去的标准比较单一，强调高效执行。面对数字化、全渠道、新消费群体的变化，零售企业的商品开发、供应链、运营、客户经营等岗位要求更加专业化，人才需求更加多元化，因此人才标准也要多元化。人才标准需要与时俱进，定期更新，尤其在变革转型期，需要增加开放、包容、创新等元素。二是企业采用的传统人才测评、盘点工具的科学性、可靠性需要验证。三是企业对人才的投入不够。我们统计了企业规模在5000人以上的年度培训费用，发现不超过200万元的企业竟然接近六成（占比57%），年度人均培训费用不到400元。
人才标准错位、人才培养投入不足，人才梯队则会必然断档，较难支撑业务发展的要求。人才培养是需要时间和资源投入的，如果希望未来有源源不断的人才供应，形成良将辈出的局面，那么现在就要开始行动起来。
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