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中餐企业,为什么长期落后于国际连锁巨头?

  来源:红餐网

  近几年,受内、外部因素影响,许多中餐上市公司的业绩都在持续下滑。与之相对的是,麦当劳、肯德基等国际连锁巨头的利润在持续上升。是什么原因,使得中餐企业长期落后于国际连锁巨头?

  本文为西贝餐饮集团副总裁邓德海在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录,红餐网整编发布。

  我今天给大家分享的主题是“转型精益管理,打造韧性组织”,主要包括三个内容,第一是现阶段中餐企业普遍面临的问题,第二是造成这些问题的原因,第三是对策。

  中餐企业离麦当劳、百胜等“成功者”还有很大差距

  首先是第一个板块:中国餐饮企业的管理,现存的最大问题是什么?

  先来了解“问题”的概念,问题可以分为两类,一类叫发生型问题,另一类叫设定型问题,主要是指企业现状和理想状态的差距。理想状态包括目标、基准或标准。当我们达到目标,就算是解决了问题,达成某一目标后,我们会制定更高的理想状态,继而又产生差距,即产生新的问题。

  一个有理想的企业家在初创企业时,都会制定细分市场或区域市场的领先目标,当企业成为细分市场或区域市场的领先企业后,就会制定更高的目标。有大志向的企业家更会定全球领先的目标,例如在餐饮行业,有不少企业家制定了赶超麦当劳、肯德基的宏伟目标。

  90年代初,退伍军人乔赢在郑州开了一家“红高粱快餐店”,就曾放出要全面挑战麦当劳的豪言。同期,上海新亚集团推出“荣华鸡”与肯德基抗衡,也提出了“肯德基开到哪,我就开到哪”的口号。但几十年过去了,中餐企业跟国际主流餐饮企业的差距好像越来越大。

  “标杆管理”理论把企业分为六个等级,分别为:世界一流、国内一流、高于平均水平、低于平均水平、处于衰竭中的企业和陷入困境中的企业。其中,世界一流和国内一流,我们叫成功者;高于平均水平和低于平均水平的企业叫生存者;处于衰竭、陷入困境的企业叫失败者。

  在餐饮行业,麦当劳、肯德基是世界一流的餐饮企业,是我们很多餐饮企业希望达到的理想目标,那么,我们中餐企业与这些“成功者”的差距有多大呢?我们先来看看财务数据。

  我们来看第一张表格,这是中式正餐上市公司十年的净利润率,其算术平均数从2012年的7.7%下降到去年的-1.86%,利润率持续下降。

  再看火锅赛道,火锅品类现在有两家上市公司——海底捞和呷哺呷哺,捞王提交了招股说明书,我们也能看到他近三年的财务数据,这些公司利润率的算术平均数从2011年的7.6%下降到去年的-7.45%,利润率持续下降。

  再看六家中国快餐公司的财务数据表,其中乡村基和杨国福还没有上市,数据来自企业的招股说明书。整个快餐品类,近十多年来的净利润率也是从9.6%持续下降到2.4%。

  我们再看麦当劳、美国百胜和百胜中国的财务数据,由于麦当劳没有单独的中国报表,我们只能看他全球的数据。2012年,麦当劳净利润率为19.8%,发展至2021年,这个数据已经上升到32.5%。美国百胜的净利率从22.9%上涨至2021年的23.9%,百胜中国方面,净利润率则从负0.1%上涨至去年的10%。

  值得注意的是,百胜中国是美国百胜的最大加盟商,每年还要向美国交品牌加盟费,加盟费为营收的3%。因此,百胜中国的净利率远远不止10%。肯德基是百胜中国利润最好的品牌,它的利润更高。

  此外,疫情期间,国内不管是正餐、火锅、快餐,利润都在下降,多数企业都在亏损状态。但是麦当劳、肯德基和百胜中国的利润却有更大的提升,这是非常大的差距。

  在管理上中餐企业远远落后于国际头部品牌

  是什么原因,造成了如此大的差距?

  美国布鲁金斯研究所研究指出,公司创造价值的机会,正在由管理有形资产转移到管理以知识和能力为基础的无形资产,如品牌、客户关系、员工的能力、技能和激励、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库等。

  我们选取正餐、火锅、快餐等品类的代表企业,和西式快餐中的肯德基、麦当劳、星巴克等企业的财务数据,制作了一份单位净资产创造的市场价值即市净率的比较图。市净率反映了企业投资一块钱创造的价值,也反映了企业的管理水平。

  比如稻香控股去年年底的市值为7.5亿人民币,净资产为13.13亿人民币,这说明一块钱的投入,创造了0.57块钱的市场价值。再看海底捞,按去年年底的数据,它一块钱的投资创造了7.78块钱的市值。由于百胜中国是美国百胜餐饮的加盟商,它的这个市值相对较低。

  但是我们看美国麦当劳、星巴克和百胜餐饮,他们的净资产全部是负数,这些企业是通过长期负债来经营的,他们把股东的资本还给股东,通过借债来创造巨大的市场价值。

  他们是如何实现的?

  美国麦当劳的加盟店占比为93.2%,美国百胜的加盟店占比为97.8%,其实,从某种程度上讲,麦当劳、百胜餐饮有很大一部分业务是管理咨询。

  这意味着,企业超出净资产的市场价值差距,本质是企业管理水平差距。麦当劳、肯德基的管理价值、无形资产的价值非常巨大,说明企业的管理水平很高。这个市场的价值也直接体现了,中餐企业在管理上与国际头部的差距非常大。

  大家经常讲极致效率,什么是极致效率?

  效率是总资产的周转率,就是企业的收入除以企业的总产值,即总资产循环的次数,企业资产循环次数就叫效率。极致效率从财务上讲,是总资产的周转率,净利润率乘以总资产的周转率等于总资产的报酬率。

  一般而言,一个行业刚开始往往具备利润高、周转低的特点,即下图中的第一象限。但是随着市场竞争越来越激烈,企业的利润就会越来越低,低利润、低周转是行业发展至这一阶段的特征。

  在竞争的压力下,很多企业的管理水平跟不上,内部效率降低,就会被淘汰。但也有很多企业,通过不断提升管理能力、提高管理效率来向第三象限转移,发展为低利润、高周转的企业。如果想发展为高利润、高周转的企业,在提升管理水平的基础上,企业还需要有强大的创新能力。

  因此,当下市场竞争越来越激烈的背景下,企业要保持高利率、高周转,有两条路可以走,第一条路是提高管理水平,第二条路是创新。

  餐饮市场已经进入创新和效率的时代,企业要发展得更好,要么创新,要么提升管理水平。从本质上讲,重点仍然是提高管理水平,因为如果企业的管理水平不高,是很难做出好的创新的。

  精益管理是全价值链的消除浪费、创造价值

  那么,什么是精益管理呢?

  梳理管理学的发展史可以发现,精益管理实际上是科学管理的延申。

  科学管理的起源是1890年泰勒提出的科学管理,随后又发展为工业工程,即IE(Industrial Engineering),是对人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统进行设计、改善和实施的一门学科。后来福特发明了大规模生产方式,而后欧美又开始借鉴丰田公司的模式,转型为精益生产方式。

  日本丰田公司最开始是对标福特公司,后来发明了丰田生产方式,随后丰田模式发展成为整个日本企业借鉴的管理体系。

  中国方面,则是在上世纪90年代,开始学习工业工程,后来向日本丰田学习丰田生产方式和精益管理。

  发展至今,管理与IT技术、大数据、云计算等结合,就演变成为现在的智能管理。

  可以说,整个现代管理体系源自欧美,而欧美国家又吸收了日本发明的丰田生产方式,他们的精益管理在很多方面都做了创造和超越。

  不过,这仅仅讲的是管理中的流程和系统的管理,一个企业背后,还有文化的管理、组织的管理和人的管理。

  整个管理体系分为三个层次,最基础的层次是固有技术,即企业制造产品和服务的技术。比如餐饮企业炒菜的SOP、做服务的SOP。在这个层次,中餐企业都做得很好。因为这是最基础的层次,如果做不好,企业就不可能做好产品和服务。

  目前,餐饮行业中大多数企业经常讲的流程和体系,都属于固有技术。

  第二个层次叫管理技术,指充分利用人才、设备、信息的技术,比如餐厅的排班管理、值班管理就属于管理技术。我们今天讲的精益管理,属于这一类。

  还有一个层次是软性的系统,包括精益的文化、精益的领导力和精益人才发展,这也是绝大多数企业最为缺乏的层次。

  目前,很多企业理解的精益生产,是在制造环节做精益生产。实际上,包括市场营销、研发、产品设计到服务都可以做精益,精益管理是消除每一个环节的浪费来创造价值。全价值链的消除浪费,全价值链的改善。

  但中餐行业的现状是,大部分企业都只在制造环节、服务环节、供应链环节有做精益管理。在市场营销、研发、产品设计,特别是总部的职能部门,包括整个供应链之间的、跨企业供应链之间的整个全供应链的管理方面,精益管理都有所欠缺。

  我们可以把企业对精益管理的理解分为五个阶段, 目前大多数做精益的企业都处在第二、第三阶段。第二个阶段,是管理层将精益当作短期改进财务目标和运营绩效的解决方案。第三个阶段,管理层认为精益仅适用于运营系统,并由此实施2-3年的管理改善。

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