若说“让天下没有难做的生意”是阿里的愿景，那“让本地没有难做的生意”，就是阿里本地生活服务公司的愿景。
近日，阿里本地生活服务公司加速向B端智能化布局，完成了对SaaS公司客如云的收购，该交易金额高达8亿人民币，是继阿里本地生活平台提出“新服务”战略后又一大动作。
那么，阿里本地生活平台收购客如云，有何目的呢？集齐饿了么、口碑、蜂鸟和客如云四路大军后，它又能让本地生意更好做吗？
一、阿里本地生活服务“三架马车”变“四轮汽车”
我们知道，在收购客如云前，阿里本地生活拥有的饿了么（到家业务）、口碑（到店业务）以及本地即时配送蜂鸟（到手业务）三大模块，被称为阿里本地生活的“三驾马车”。
而收购客如云后，“螳螂财经”认为，驱动阿里本地生活服务的“三架马车”变成了“四轮汽车”。理论上，四大业务更像一个整体了，可以协同发力。当然，事实上结果如何，还要视执行和整合情况来定。
阿里本地生活服务公司收购客如云前后的变化图
从业务的设定目标来看，到家、到店以及到手三大业务，作用主要在B端商户和C端用户的连接上，三者追求的是消费全链路数字化，即让每个消费环节数字化。
而客如云除连接外，还将在B端改造上发挥更大作用，追求的是商家数字化，即让商家运营也数字化。
因此，“螳螂财经”认为阿里对客如云的收购后，业务模块将由“三架马车”升级为“四轮汽车”，这次收购有三大目的：
首先，想抢B端智能化市场。
本地生活服务C端市场在经过补贴大战等野蛮生长后，如今流量红利已日渐式微。
对B端商家来说，想要降本增效，通过现有老用户实现新增长，精细化服务+数字化运营才是新方向。
对平台来说，以抢占C端用户流量，提高抽佣比例增加营收的模式面临瓶颈，只有以数字化赋能商家，推动行业从“流量化”向“数字化”转型升级，才有更大增长空间。
于是争夺B端商家是阿里、美团的当务之急，而B端智能化又成了这场竞争的着力点。客如云作为B端智能化市场的重要玩家（据悉服务超50万家企业），在收购前跟各大平台都有合作，阿里将其拿下，就相当于直接花钱买市场，这是首要目的。
其次，为了弥补自身不够“硬”的短板。
收购客如云后，阿里本地生活平台修改了对商家服务的描述，将“SaaS服务系统”改成“POS+SaaS软硬件一体”，强调了POS终端硬件能力。
原因很简单，在餐饮等线下零售行业中，收银和点餐等终端硬件不仅是商家必备之物，也是平台攻占线下商家的突破口。通过价格战，先换掉竞争对手的对端硬件产品，抢占到商户入口后，再接入自家的软件服务平台，是争夺B端市场的常用手法。
比如，2018年4月美团推出千元左右的新版智能收银机，就是为了抢占市场，毕竟相对于传统餐饮软件商硬件和系统费用动不动上万元的价格而言，美团的价格优势太明显，又加上能给商户带流量，很快就抢占到不少市场。
这也让像客如云、二维火这类传统餐饮SaaS企业越来越难。
不过，阿里在餐饮SaaS入局较晚，又缺少亲自下场的实战经验，在这方面要落后于美团。硬拼的话太耗时间，智取的话说不定还能快速弯道超车。于是收购客如云，直接获取市场，并提升相关领域的硬件能力，用来弥补短板，是上好的选择之一。
最后，还是为了构建从B到C的服务闭环。
按照中信建投分析认为，阿里云在数据处理技术上有优势，这种优势虽能渗透到本地生活领域，但难以解决餐饮等中小型商户本地服务业态的数据结构搭建。因为本地服务行业的区域性和线下依赖性很强，很难用一套系统打通，要想将优势“下放”，商户必须自己拥有“数智中台”——即B端智能化。
这正是阿里收购客如云的另一大目的。
客如云在商家数字化（B端智能化）上的能力，能与阿里本地生活原有的全链路消费数字化形成衔接，覆盖To B和To C两端市场，并产生业务协同和服务闭环，形成3+1＞4。
所以说，收购客如云，确实能让阿里本地生活平台业务，由“三驾马车”变成了“四轮汽车”，拥有“马车变汽车”的可能。但是，新组装的“四轮汽车”能否跑起来？速度有多快？会不会有其它毛病？还要看汽车的核心动力怎样，这取决四者之间的协同以及融入阿里生态的程度。
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