此外，由于一个家庭一天的生鲜花费一般在50元左右，这也意味着，要想提高客单价，就要扩充品类。但是，在梁昌霖看来，虽然增加SKU有可能提高客单价的提高，但是一旦品类增加跨过一定边界，人工和管理成本也会随之增加。
“那怎么破这个局，如何赚钱？”首先，效率很重要。在梁昌霖看来，通过提高效率，就可以降低配送成本。比如一次送7、8单，一单下来的配送成本是4元左右，这件事情就做定了。“效率怎么提高，就是要小区域高密度，增加每个小区的单量。”梁昌霖解释道。
他给CCFA算了这样一笔账：以叮咚买菜的30%毛利率为例，一单50元的客单价，每单毛利额是15元。而线下生鲜店一般的客单价为30元，前台毛利率大约21%，其每单毛利额是6元。也就是说，相比前置仓，线下生鲜店的每单毛利额要少9元钱。即使扣除每单四元多的配送成本，前置仓的毛利额仍比线下门店高。另外，目前叮咚买菜运营比较好的仓，可以做到一天配送2000单，而线下门店的订单数量往往远不及于此。
当然，这样的推算有个前提，就是叮咚买菜的毛利率何以达到30%？这其中很重要的原因在于，降低损耗，增加单量。
梁昌霖表示，目前叮咚买菜的前台损耗大约为1%。如何降低损耗，一方面和前置仓模式本身有关，可以减少人为的顾客挑选带来的损耗；另一方面，则和大数据算法有关。不过，这种算法和过去理解的销售预测不同，更多是指对于后台供应链的赋能。
比如，在叮咚买菜，一种SKU同时会采购两个基地的商品，或者有两个供应商来供货。叮咚买菜会利用数据工具观察供应商的良品率，包括用户的好评和差评，入库后的情况，最终比较出谁创造的毛利率更高，利用奖惩机制进行调节，实现优胜劣汰。
此外，单量的增加则还是取决于商品的复购率。梁昌霖极为看重复购率。“单量（销售额）等于（A+B+C）乘d的n次方。（A+B+C）是你的流量，d的n次方是你的增长率或是衰减率主要是复购率这一块。在一个高频服务里面，复购率决定成败，而不是流量。”梁昌霖表示，叮咚买菜的复购率跟踪15个月下来大概40%（截至2018年11月7日）。
不过，当复购率增加到一定程度，又要考验两件事。
第一件事，是能不能把缺货率控制在合理范围内。目前叮咚买菜的缺货率为8%，梁昌霖认为这个数据在今天还可以接受，但在未来，他希望缺货率能够控制在5%～6%之间。
第二件事，则是仓内作业的人效能不能够提高？比如目前叮咚买菜一名员工一天可以分拣300单，一个配送员一天能送七八十单。当人效提高也就意味着整体效率的提高，进而降低成本提升毛利空间。“我不看重坪效，如果讲坪效，运营成熟的叮咚买菜单仓年坪效在17到18万元/平米。”梁昌霖透露说，
复购能否增加又涉及一个问题，是否意味着这是一个“高补贴”的市场？外界对此亦有质疑，但是梁昌霖指出，真正的用户不是补贴带来的，而是品类宽度带来的。
仔细研究叮咚买菜的APP可以看到，虽然在大的类别上，各家前置仓玩家的差别并不大，叮咚买菜的五大类别是：蔬菜，肉蛋禽，水产，水果，米面粮油。但是每个品类细分下来点进去看，你会发现在生鲜品类，特别是蔬菜、肉、活鲜方面，叮咚买菜的品种要较之其他纯前置仓平台更为丰富。
也就是说，尽管叮咚买菜没有像有些要做线上超市的前置仓那样做大品类范围，但是在每个细分品类里，叮咚买菜做到了足够深和细。“你会发现在线上购买的人，会越来越懒，其实会希望一个APP解决全部需求。我们线上是一个场景思维，你要解决一揽子，要一站式购齐，所以你的货要全，不能说哪几样好卖就做什么。”梁昌霖解释说。
当然，这一思维也改变了叮咚买菜的很多事情，例如很少做营销活动。在梁昌霖看来，很多营销方式是没有用的，在线上要解决的是用户场景需求，这就是线上消费的特点。
炮火猛 反应快
时至今日，叮咚买菜的投资方名单已经有长长一串。梁昌霖从不否认资本对于叮咚买菜的重要性。
一方面，梁昌霖对CCFA表示，目前叮咚买菜运营一年以上的成熟的前置仓，已经可以盈利；另一方面，他又表示像叮咚买菜这种前置仓模式，并不是完全靠“自我造血”来发展。“以前政治经济学有个词，叫扩大再生产。但今天是资本在推动这件事情发展，只要你的路是对的，大家就会支撑你往前跑。因为他们看到了更长远的未来。”
要理解这是一件对的事，就要理解这件事的出发点。在梁昌霖看来，生鲜可以是个小生意，一个人开个社区店，每天卖上几十单，也可以盈利。但是要解决年轻一代吃饭的问题，那就需要大规模，所以也需要大量资金的支持。
梁昌霖不否认叮咚买菜在资本的簇拥下，需要速度，“你不能因为快，缺钱，然后再融资，我觉得这个就错了。你要快，就有很多钱追着你，然后你才能干得更好。”
有过12年军旅生涯的梁昌霖一直相信，在战场上，反应快炮火猛才能生存下来。资本的助力，使得他能够有足够的“炮火”去扩张，而他自己要做的则是“反应快”。
所以，当竞争对手纷纷在深圳这一重要市场插上旗帜后，梁昌霖迅速决定进入深圳市场，46天完成前期准备，这也是反应快的一种表现。
不过，对于曾经创过业的梁昌霖来说，支撑他走下去的最大动力，还是相信这是一件对的事。“前置仓这件事，在于你认为这是一种普世的，大家都能接受的事物，还是只抓住了一小撮人的需求。我们认为它是普世的。”
正因此，梁昌霖也相信前置仓会是未来的主流业态，而不是作为线下门店的一种补充。原因在于，前置仓的模式并不简单，自有其门槛和Know-how。
“我觉得前置仓或者生鲜生意，它都很像冰山理论。在海平面上的东西很小，真正庞然大物是在海平面以下。所以，大家今天看竞争，争单量，争复购率，其实都是海平面以上的。海平面之下的，是供应链的能力，是组织架构能力，是财务管理能力，还有数据算法能力，这四个点就是核心竞争力。”梁昌霖对CCFA表示。
（来源：中国连锁经营协会 李睿奇）
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