「Sidney（黄轩德）从财务视角看问题，唯品京东的合作无论是合并还是战略投资都是1+1>2的效果，所以他表示支持。教授（廖建文）这边不赞同的核心原因，除了质疑唯品会的公司和发展前景外，对于‘因为我们不善非标品而唯品善于非标品运营，所以存在合作契机’的说法在他看来站不住脚，之后发生的情况就是他们两个人在会上不断说服对方。
事实上，老刘想组局的想法大于真的想合并，因为他本人肯定不会答应裁掉时尚事业部然后把业务交给唯品的人，最终拍板：决定投资唯品。」
来自京东投资部的一位朋友告诉朱思码记，促成这次投资的外因确如外界猜测的那样：由于2017年618期间阿里方面针对性的采取二选一策略，导致京东时尚板块遭到半毁灭性的打击，其打击力度之大直到2年后的2019年还未彻底恢复。而在内因方面，京东与生俱来的基因对于打非标品类特别是服饰行业，在很大程度上是吃亏的。
「内部整天喊正道成功，正品开票的结果就是在遇到流量运营思路的非标行业时一脸懵逼，从结果上看其实是外因主导下内因的爆发，加上一些老刘本人面对二选一时候的愤怒情绪，最终导致了两家的合作。」
时间过去了2年，来自京东集团的多位朋友接受朱思码记访谈时均表示了与唯品会合作的失望：
不仅没有达到助推京东非标类目业绩上浮的战略目的，也没在拉新女性用户方面取得很好的效果，甚至还出现了唯品会当前正通过京东首页不断导走流量和订单的情况。这次合作，被戏称为花钱说媒、提亲下聘礼、办酒席，但迟迟不让入洞房。
而同样的声音，在蘑菇街与京东的合作中也同样存在着。
造成令人失望的结果，原因指向于业务型公司与业务型公司之间的合作悖论。
「可以把中国互联网公司当前分两类，一种是产品流量型：腾讯、头条、百度等，一种则是业务型：阿里、京东、美团、拼多多等，产品流量型公司战投的目的是流量变现，业务型公司战投的目的是把业务带起来，从我们视角看我们这样的公司如果没有动用强势资本介入下合作（1号店），实际意义不大，你说大家都是做一样业务的，谁能比谁强到哪里去？
别说整合闭环，就算只是业务协同也会存在心怀鬼胎，这点是我们走了无数弯路才想明白——再大的业务型公司也只能投业务型公司。前阵子说阿里要战略投资头条，并购百度，说这话的感觉就像卖铁锹的公司去找矿主买金矿一样。」
来自京东战略投资部的一位朋友告诉朱思码记，早在距今4年前的2015年，京东与永辉的战略投资的问题上，实际已经给过了教训，仅仅只是随着永辉在国内线下市场份额的如日中天，使得原本的败笔成了一笔看似划算的买卖。
「老刘当时的想法是觉得我们不能放弃线上的流量入口交给他们，毕竟我们也没有投资太大的股份，但是偏偏张氏兄弟是虎狼之师，线下实力那么强，使得我们把一笔战略投资最后做成了财务投资，除了回报率非常可观外，其实没有太大的收获。不过时间过去4年，现在也不是没有转机，毕竟永辉几个兄弟之间的想法现在不同，从共同防守的角度看是由合作机会的。」
张氏兄弟的分家，以及永辉面对阿里的竞争，在很大程度上为京东未来借助腾讯再次联合永辉创造了机会 左-张轩松 右-张轩宁
从第三方视角看，京东战投的一直以来存在的问题是本身业务型公司的地位和实力还远远未到阿里的体量，但又不愿意放下自己兄弟们手上的那一块块业务，其最终表现为既缺乏腾讯那种从当年杀伐如麻到突然缴枪后将半条命交给合作伙伴的勇气，也缺乏阿里那种一口吃掉被投公司，使其彻底丧失控制力成为自己附庸的魄力。
但事实上，京东对战投的摸索中曾一度找到过适合自己的答案。
2016年6月20日，京东与沃尔玛达成协议，通过股权置换的形式全资并购1号店的同时引入沃尔玛作为其股东方，这笔高达14.9亿美元的交易成为其迄今为止最大的一次对外投资。同样是涉及三方的交易，同样是业务型公司的之间的合作，但京东并购1号店却与战略投资唯品会形成了巨大的效果反差。
「模式是现金+股权，首先吃掉1号店是消灭了一个潜在的对手，而后续我们立刻在华东建立了狙击天猫的桥头堡，整合供应链的同时还进入了日化水饮的高频类目，这是高频带低频的打法，之前做3C行业缺就缺这个，而带来的另一个效果便是早前阿里跑到北京来叫板（2015年7月，阿里宣布布局北京第二主场），结果没想到我们会直接跑到阿里家门口抢地盘的同时还引入了沃尔玛的投资，也就是‘你打你的，我打我的’。尽管代价空前且一地鸡毛，但是确实超乎了预期效果。」
2016年4月14日，饿了么宣布接受阿里巴巴集团和蚂蚁金服12.5亿美元战略投资的当天，被人遗漏的一条重大消息是京东旗下O2O子公司“京东到家”与中国最大的众包物流平台达达突然签署了合并协议，京东占股47.4%成为新达达第一大股东。而达达与京东到家的战略合并看似只是一则普通的资本运作，实际则是京东对阿里、饿了么的一次堪称教科书式的狙击。
「Philip（蒯佳祺）很厉害，他本来是麦肯锡出来的，而他们的配送团队成员都是第一次进城工作的小哥，做的好的话每月7000-10000的收入对于在北京、上海这样的城市来说，单独打工收入的是不错了。他们早期业务实际上是靠饿了么养出来的，2014年前饿了么的外包配送团队就是达达的早期业务，核心是覆盖上海，饿了么订单占比一度80%。
达达-京东到家CEO蒯佳祺
京东投资部负责本案的一位朋友介绍称，2015年后达达因为饿了么开始自建蜂鸟而订单下降，而京东到家业务刚好在打O2O，于是京东到家成了达达这一时间超越饿了么外地最大订单来源，但是商超跑腿业务远远没有外卖的配送效率，使得O2O业务的亏损严重到让京东的高层和刘强东无法忍受，在基于成本压力的情况下京东到家-达达并购案便一拍即合——京东把自己上游订单给到达达，通过达达接单缓解其物流压力。
达达-京东到家的前身——京东O2O业务的最高负责人正是今天盒马鲜生CEO，阿里副总裁侯毅（老菜）
但也恰好这个时间点，阿里-饿了么投资案发生，而投奔阿里的侯毅正在筹备盒马鲜生的上海一号店。
「内部现在回想当年抢下达达真的是救了一命，今天新零售特别是线下配送的高频类目方面如果没有达达可能京东连一张牌都没有，后来连沃尔玛都投资达达，就因为达达做了一个标杆——帮沃尔玛完成了线上订单的配送。
每年的618订单的突然暴涨导致物流体系不可能只为了618的超量订单而真的招那么多兄弟，于是达达成了今天缓解京东物流压力和成本的最好选择，它还是我们历史以来第一次把自己的半条命交给了别人。」
有趣的是，原本属于腾讯系阵营的饿了么其F轮融资中京东也参与了此轮跟投，但随着饿了么突然倒向阿里系，京东在同时又抢下了达达，使得阿里方面不得不继续投资点我达（前身为点我吧，淘点点外包配送合作伙伴）进行反制。
当前作为京东物流体系不可或缺且无法替代的一环，新达达的CEO——Philip和其管理团队仍然拥有绝对控制权，因此具备独立上市的可能与预期——但讽刺的是，达达本质上是由阿里被投公司亲手培养起来的对手，换句话说：京东突然并购达达实际上是阿里失去美团控制权后，由收购饿了么所造成的又一个次生伤害。（另据点我达一位前员工向朱思码记透露，点我达因2018年多轮对外融资未果，已于2019年4月被菜鸟网络全资并购）
可是在走过弯路，找到正确答案后的京东，为何又会再走回弯路？综合概括起来有3点：
京东多年以来的战略并未发生过实质性的变化。
来自IDG的一位高层向朱思码记坦言，京东当前最让业界感到忧虑的事情并非拼多多出现后的冲击，或是明尼苏达事件的影响，实际是京东核心战略多年以来的一成不变。
「10年前，依靠物流体验，专打淘宝做不了的3C数码，大家电，用自营把价格压下去挤掉线下门店，这套组合拳是相当有威胁的，而且阿里一时半会儿还真还不了手，但是已经过去10年了，这种不对称优势已经被稀释的差不多了，社会化的物流体验正在完善，家电行业3C数码行业的线下线上信息不对称也在逐步消失，而这种时候京东新的优势却找不到了。」
事实上，京东本身发展过程中共有三次优势迭代的机会：
第一次发生在组建POP商城时，由于外部流量体系和商家梯队搭建不及时，结果京东没能做起来，而非标品被阿里狙击是第一次迭代失败的核心。
第二次发生在并购1号店后打快消品之战时，该品类本不需要京东物流此前的高标准，结果这个毛利不高的品类却占用了过多京东自营物流的资源和人力成本，但最后结果是京东超市虽然有胜算，但还是没有取得对天猫超市决定性的胜利，因此属于不败之败。
第三次发生在京东在金融战线上的支付体系，但是随着微信支付起来以后，京东支付就基本失去了原先的想象力。
因此最终战略上的一成不变，间接导致了京东战略和方向上的不得不围绕既有核心，追随公司大方向。
京东在面对阿里时，两家对商业的理解存在本质上的偏差。
阿里巴巴作为中国最早涉足电子商务的公司，在自己走过无数的弯路后确立了流量变现的广告公司模式作为其核心商业逻辑，而京东在多年以前定性了自己的商业逻辑最完美——沃尔玛模式+亚马逊的飞轮模型，而两家之间的真正的较量却发生在2014年以后。
亚马逊飞轮模型示意图
当京东用这套商业逻辑干趴下了除阿里巴巴之外的几乎所有中国电商平台时，他们面临的最大问题便是：此时的对手来自不同纬度，导致之前的招数几乎失效，使其必须重新探索新的商业模式，而这一方面在京东的中层和基层方面显然是不够的，相反阿里对新模式的探索方面尽管弯路试错不断，但还是走在了前面。
而拼多多当前在资本市场受到追捧的要点，在于其核心的商业逻辑与阿里底层逻辑的相一致，而拼多多却能将微信为己所用。
基础设施的差距，导致正确的投资布局却无法达到预期的效果。
业务型公司投资产品流量型公司的情况极为罕见，且大多发生在早期或晚期，京东&趣头条案便是一个代表。但由于当前IT开放系统的不完善，货品体系与新用户群体的不匹配，淘客广告联盟的不够重视，使得京东投资趣头条后尽管带来了预期中期望得到的大流量，但由于基础设施的不完善，导致转化效果极其糟糕。而在另一方面，阿里方面对于趣头条流量进行转化的问题则成绩好的多，以至于趣头条母公司方面于2019年早期甚至推出了旗下电商产品“萌推“APP。
据趣头条招股书显示：京东当前占股0.7%
在基础设施不完善情况下，京东所进行的每一次对外投资，只能作为防御性的自保，而一旦业务型公司拥有类似阿里云，蚂蚁金服那样雄厚的基建时，其每一笔对外投资几乎都可以视为进攻性。但此处，作为对比案例：由于京东多年以来深耕3C数码行业，导致其在战略投资爱回收时，遭遇了与此前投资中完全不同的状况——业界被戏称为二手东的京东，此时依靠爱回收、商城和自营物流体系的基建支撑，使得其模式闭环空前完整。在存量市场的争夺战中，京东撇下只将二手市场作为内容社区和二三级流通渠道的阿里，自顾自走了最适合自己的道路。
独裁模式下，创始人在重大问题处理上的犹豫不决
来自国内投资圈的一位朋友曾对朱思码记打了一个十分有趣的比喻：
「如果从公司业务模式和意识形态上看，腾讯今天像极了北约，对于Pony和Martin来说，他们最担心的是自己的盟友中万一有一个突然反戈一击的土耳其时，不是他们打不打的过的问题，而是拿他怎么办的问题。
拼多多当前的地位和新加坡很像，尽管Colin（黄峥）本人多次说过不要做新加坡，他也不断抱怨腾讯没帮他，但是有一点很真实，就是拼多多确实挖了不少微信的人来帮助自己从微信漏洞里获取流量。
京东和阿里与苏联的形态非常接近，只是阿里今天更像一个正在数字化、互联网化改造的苏联，而京东目前还在种玉米阶段——在赫鲁晓夫时代，苏联领导人在没有经过科学家计算，和气象学家实验后就决定学习美国那样大规模种植玉米解决粮食问题，但事实上结果证明：作为苏联产粮区的乌克兰根本不适合玉米种植。」
1986年，乌克兰切尔诺贝利核电站事故的第一时间处理上，苏联当局高层表现出的判断失误和朝令夕改最终让这场灾祸一发不可收拾，直到爆炸几十个小时后，放射性尘埃飘到几千公里外的瑞典，并被美国卫星拍照曝光后才如梦初醒。
不久前热播的HBO迷你剧《切尔诺贝利》中的一个经典桥段，是当戈尔巴乔夫因为事情败露而在电话里质问苏联核物理学家勒加索夫：
你需要多少时间才能彻底消除这次事故的影响？
-现在需要54000年。
随后戈尔巴乔夫愤怒的挂断了电话……
切尔诺贝利，HBO
直到今天，切尔诺贝利方圆1650平方公里的土地上不仅种不了玉米，甚至连细菌都难以生存。
争知去路遥
上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。
事情，正在起变化。
2019年6月11日，据36kr报道称前Musical.ly联合创始人Alex朱骏正式成为抖音负责人，前抖音负责人任立峰向Alex汇报，张楠升任字节跳动IES部门总负责人。
作为被收购公司的负责人重掌原公司旗下产品团队的人事任免，显然从侧面证明了张一鸣对于原Musical.ly上海团队和其团队管理层能力的肯定和信任，但从本质上表明了过去1年多以来自Tiktok覆盖Muse后，接管Muse的抖音团队和管理层所采取的策略在国际战场上带来的成绩或许并不那么令人满意。事实上，在Muse并购案结束后，来自英国、美国、印度、印尼等国家的指控、封禁和调查就没有停息过。就在抖音和Tiktok在因为Muse并购案而高速发展的当下，一系列被掩盖的危机却已逐渐浮现身旁：
国外三大唱片公司与字节跳动续签音乐版权的核心在于当前头条业务没有威胁到他们的音乐业务。但作为一个泱泱内容帝国来说，做内容但不碰音乐对于字节跳动来说是绝不可能的，而一旦进入赛道的结果便是国外的垄断巨头们便用抖音&Tiktok的音乐使用权进行胁迫。如若要进入音乐赛道，则必须面对虎视眈眈的腾讯TME。
抖音产品段时间内过于强大和猛烈的爆发，使其团队能否赶上并满足如此庞大的用户需求和节奏，这里需要打上一个巨大的问号——特别是面对涉及儿童色情、性、暴力、种族歧视、毒品的内容方面，由于必须站在国际化视野下各国国情和当地法律法规的角度看问题，使今天仍然处于成长期的字节跳动却提前背上了连阿里、腾讯都不曾有过的十字架。
但眼下，快手和抖音的最终决战已经打响，而带着起床气的腾讯则已经彻底苏醒。
而京东方面，2019年6月3日，京东宣布拍拍与爱回收战略合并，完全参照京东到家-达达的成功模式，使得京东成为爱回收最大股东的同时，还第二次将自己的半条命交了出去。随着徐雷、陈生强、王振辉三驾马车相继加入京东投委会，使得京东在战略投资的决策问题上有了新的变数——刘强东不会因为三缺一的情况而孤掌难鸣。在经历炼狱般的2018年后，京东对外的资本战线上似乎又一次找到了3年前的感觉，但这一切仍然将取决于刘强东本人意志与想法。
试问谁能同时理清产业和资本的问题？
业界公认的正确答案是美国人沃伦.巴菲特和乔治.索罗斯，恰好一正一反。只是中国暂时还诞生不了巴菲特，眼下中国只有想借和巴菲特吃午餐，并顺带打个广告的人。正也如此，让中国反倒成了诞生索罗斯这样的机会主义者的乐土。
当然，这一切符合客观现实和行业现状。
当新兴创业公司独自面对阿里、腾讯那样强大到足以垄断行业的对手时，除了少部分人继续不切实际的幻想并寄希望于反垄断法的诞生外，其余只能再次面对那个垄断巨头创造并让人作呕的名词“二选一”：
要么挑一个好爸爸
要么做一个在下半场跟爸爸们玩命的机会主义者
机会主义者，他们为了胜利而学会不择手段，他们放下所谓的格局和情怀，脱下面具戴上手套，不按常出牌的背后是以胜利作为其人生的最高目标。英国保守党人斯坦利.鲍德温曾有一言：
我宁愿成为机会主义者而随波逐流，也不愿意将准则绑在脖子上沉底。
然而，鲍德温最终登上权力之巅。保守党在与工党之间的「有限战争」中获胜，他在1923年-1937年间连续当选三任联合王国首相，如愿以偿的成为一人之下万人之上。但恰恰是在其任期内所支持的绥靖政策，直接导致了纳粹的起势、任期结束2年后作为「全面战争」的二战被点燃，以及法西斯主义对英国乃至全世界人民带来的苦难。直到最后，带领英国打败纳粹的新首相，被后世敬仰的丘吉尔总结为9个字：
伟大的代价，就是责任。
（作者：朱思码记）
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