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追赶老大哥携程
查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾在著作《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中强调，企业若能在第一曲线到底巅峰前，找到腾飞的第二曲线，同时第二曲线在第一曲线达到顶点前开始增长，那么企业或更能实现永续增长。
对美团来说，它的第二增长曲线——到店及酒店、旅游业务正呈现出极大的增长潜力。
财报显示，在到店、酒店及旅游业务方面，美团的营业收入由2018年Q1的31亿元增长43.2%至2019Q1的45亿元。相较而言，携程2019Q1的营收为76.3亿元。从市场占有率来看，携程仍高于美团，不过两者在酒店、旅游业务上的差距正在逐渐缩小。
此外，在流量扮演关键作用的中低端酒店市场，美团目前具备较强的市场地位，但在流量作用较小的高端酒店市场上，美团仍任重道远。
同时，目前美团该业务的毛利占比已经高达88%，是公司核心利润来源。不过，这个难得的赚钱业务也面临行业巨头携程的扼制，以及其他竞争者同程艺龙的追赶等风险。
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相比BAT等基本是在打造稳健且清晰的主营业务、获得稳定现金流的基础上，才敢将手伸向下个领域，“美团不同，它极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。”2017年6月，《财经》杂志如此分析。
根据2018年9月的媒体报道，美团对自己未来商业帝国的构想是：商户从开店选址到业务建立、材料采购、支付等，全部在美团生态系统下完成，不需要外力协助。报道称，美团的核心思路，是最终打造一套围绕生活服务的“组合拳”，将外卖等高频业务作为用户和流量的增长驱动力，将低频业务作为流量和用户转化、变现的出口。
不过，在“这么多只脚走路”的情况下，美团此前承受了各项亏损风险。
从新季度来看，公司对此前的各种尝试开始了更加理性的调整：关闭低线城市的小象生鲜超市；为减少共享单车业务的亏损，重组摩拜的海外业务；缩减对网约车服务的补贴。此前的2018年11月，因为“商业模式无法跑通，很难实现盈利”，还宣布关停运营近一年的分时租赁业务。
这些调整在财报中有所体现：2019Q1美团点评新业务及其他季度营收为40亿元，同比增长267.8%，交易金额为134亿元，同比增长22.4%；业务亏损收窄，业务季度毛利率为负11.1%，环比收窄12.2%。整体来看，美团的新业务用了31.3%的销售成本，贡献了20.8%的收入。
与此同时，美团还在进行新的尝试：2019年4月，再次推进美团打车业务，但将此前的C2C模式转变为聚合平台，用户可在美团一键呼叫多个不同平台的车辆。目前，该模式已在全国17个城市上线；2019年5月，推出新品牌“美团配送”，开始在技术平台、运力网络等方面向B端开放配送能力；上线生意贷2.0版本，满足中小商户对贷款的需求，在金融领域发力。
可见，在寻找新增长曲线的同时，美团正在往轻资产和平台化方向转变。
美团联合创始人高级副总裁王慧文曾多次谈到美团在拓宽边界时所遵循的逻辑，其中一个重要标准是看“跟我们已有业务之间的关系”，即新业务能否与原业务产生联动，发挥出更大能效。
不过，因为美团涉及的业务类型非常多，随着品类快速扩张，企业的业务架构逐渐变得复杂，管理难度和系统性风险都在加大。随着其边界进一步延伸，其在多个领域和其他巨头的竞争将进一步加剧，比如外卖领域的饿了么，酒店和旅游业务领域的携程，以及阿里等。
相比阿里，如今美团虽然在单线业务和流量上已经有一定品牌影响力，但多个业务之间的通道尚未完全打通。一旦阿里在新零售领域“发动战争”，或将给其业务扩张带来阻碍。
2018年年底，美团点评宣布进行上市后的新一轮架构调整：公司将在战略上聚焦Food+Platform，以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索，同时成立LBS平台。
此外，为了构建产业壁垒，美团尝试和多个垂直行业进行深度连接，加强对B端用户的影响力。比如，公司正在持续开拓餐饮供应链方面的商户需求，通过快驴进货、餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案等方式，助力中小微企业缩短供应商到餐饮客户之间的链条，提升经营效率。公司希望在商户端开展的系列新业务，可以成为未来收入增长的新引擎。
在下个阶段，在外部“劲敌”环绕的大背景下，如何通过经营管理能力，让公司庞大体系下的不同板块可以兼容并蓄，协调发展，对美团来说颇具挑战。（文\/薛小丽 来源\/投中网商业深度） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 美团 |
