当年与世界级公司合作的大手笔，在如今看来恰到好处，似乎就是为了新零售和数字化转型而准备的。
“新零售的核心就是数字化运营。数字化运营怎么做?必须从流程开始。”赵刚说。
经过8年的信息化基础建设，良品铺子所有的业务基本都已经搬到了IT系统里。
赵刚回忆，良品铺子在前期高速发展，上马了不少创新项目，业务部门不断向技术开发中心提出各种运营开发需求。
然而，开发的产品多了之后，会出现一系列问题：
比如有的只是某项业务的临时性需求，而从更长远来看这项业务可能需要做根本性调整，也就没必要投入精力满足这个临时需求了;
还有的业务需求只是单纯从本业务的角度出发，同公司整体业务发生了矛盾。
要解决这些问题，必须要有一个新的团队站在跨部门的更高格局来做出判断。
于是在2017年，良品铺子成立了流程系统创新中心，主要职责之一就是从流程入手，梳理、构建不同业务的流程体系，将它们拆解成具体动作并数字化写入系统。
“这样才能实现真正的数字化运营。”在赵刚看来，这才是所谓的“慢三年，练内功”。
成功的必要条件
从良品铺子一路的发展历程来看，每一步都踏准了“鼓点”，甚至具有很大的前瞻性。
这靠的是运气，还是创始人高瞻远瞩的领导力，或者其他什么原因?在良品铺子采访的2天中，零售君对这个问题渐渐理出了一些思路。
开放心态和学习力
良品铺子的高管团队堪称一支联合作战部队。
据赵刚介绍，他们中有来自海尔、惠普咨询、IBM、阿里、尼尔森、屈臣氏、大润发、国美等各类企业的管理者。
他们拥有不同的行业经验、业务背景和知识，并且更重要的是，“这一帮人是带着失败的经验过来的，知道哪里有坑。”
对一家民营企业而言，要引进这么多高管人才，跟钱已经没有太大关系了，而是取决于老板是否有足够的胸怀，是否愿意分享，是否有足够吸引人的企业愿景和使命。
也正是基于这样的开放心态，良品铺子不断通过各种学习交流，提升管理团队的思维和管理能力。
强大的执行力
无论是外卖业务，还是门店导购拉新，都能从良品的员工身上看到超强的执行力。
韩唯曾对我说：“只要有个指令下达了，哪怕大家再抵触，也会照着去执行。”
如果单从这句话，恐怕会被误以为是下级机械地执行上级的指令，但事实上，良品铺子所培养出的执行力，是建立在“对消费者有利、对企业有利”的认知基础上的。
家文化
良品铺子的核心价值观中最值得一提的是“家文化”。良品提倡的家文化，并不像某些企业表面化地总是将“家人”挂在嘴边，而是体现在某些关键时刻。
采访中，韩唯讲了个故事。有一年临近春节的时候，韩唯接了一单从线上转来的团购业务。
“30多万元的大单子，还要把货发到外地去。即便我们店里6个人全扑上去分装货，起码要五六天时间。但是一来店里要正常营业，不可能投入全部人力做分装，二来装好的货品也没有那么多空间存放。”韩唯说，“结果分公司的领导都来帮忙分装，用了3天时间就把所有的货都装好了。”
不仅如此，他们还帮韩唯考虑到了从装货、运输、送达等环节的所有问题，“什么时候分装好，什么时候装车发送，什么时间送到顾客指定的地点……所有我能想到和没想到的问题。”
2019年对于良品铺子是关键的一年——高端零售的品牌定位需要进一步深化，公司IPO正在有序进行中，慢三年战略也进入了最后一年。
对于今后的路该怎么走，良品人都表现的十分淡定、从容。
这份从容正是来自良品自己摸索出的一整套成熟的业务运营模型，虽然是从“种豆子”的探索阶段开始的，但是后续完整的总结、复盘、优化等数字化流程能够确保业务朝着正确的方向发展推进。
良品铺子的发展历程正是中国商业发展史上的一个缩影，值得我们持续关注、研究;它所表现出的开放性、学习力以及创新精神，同样值得中国企业学习、借鉴。
（来源：新零售商业评论 葛伟炜）
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 良品铺子
