胡文钦：同时指导了生产商，让这个过程更高效，平台是为了消费者服务的，而传统的平台是为广告服务的，因为平台被深度管控了。
肖尚略：整个价值链协同地给消费者服务了，满足消费者，他们而不是在一个切面上。
胡文钦：他们的切面上最好是挣两边的钱，信息不对称越大，广告收益越大。我们不是，因为我们打通了价值链，所以希望所有人一起优化，一起赚更高的收益。
行业和竞争：关注下一个赛道
不要赢了对手，输给了时代
胡文钦：最近有个很火的说法，叫一个行业里面的第二名决定了这个行业的长期高度，很有道理。如果一个行业里面真的没有第二名，就没有竞争了，第一名也会不思进取。所以竞争是有好的方向的。但是，过度竞争，实际上到最后也会导致反而是浪费了很多社会资源。你怎么看竞争？
肖尚略：我觉得面对竞争，应该思考的是我的下一个赛道是什么，不是在这个赛道上你死我活，而是我的下一个赛道是什么。比如说，看华为怎么样面对竞争？我要拼命地往前跑，因为传送带把我往死亡那去传送，我不光要拼命地往前跑，我还要想办法找到下一个传送带，跳到下一个传送带上，然后再拼命往前跑。这才是面对竞争的态度。不要赢了对手，输给了时代。
胡文钦：过去很多模式电商的传送带已经跑到头了。
肖尚略：所谓的百年基业都是从一个赛道到下一个赛道，再到下一个赛道。今天我们把BP机做得再好，传真机做得再好，市场规模全是你的，也没有意义了。
不是说我在这个领域要做更大的市场占有率，没有任何竞争对手，而是说下一个需求，新技术会对哪些领域产生影响，然后去服务它。所以我对竞争的理解，是要比价值创造，而不是你黑我我黑你，有一个好的对手不是坏事。
胡文钦：另外一个很有意思的话题，怎么看待拼多多？怎么看待我们跟拼多多的相同点，不同点？
肖尚略：黄峥我在一些场合都接触过，他是一个非常了不起的创业者。从我的角度来说，我们做好各自的价值和特色，是会有用户分层的。他满足的是一个很大众群体的消费优化。我们希望做一个相对不是那么特别大众的，部分群体的消费升级。他是大众的消费优化，我们做的是大众群体的消费升级，这是我们两个用户的定位和希望输出的价值的定位。
所以我们希望跟他们一起携手对于中国的零售业，乃至于后面的消费品的服务领域的商业，带来一些改变。
胡文钦：你们都是基于人这个属性，基于消费者的底层的痛点，在不同的场景。
肖尚略：这么说吧，拼多多是我们的战友，我们是共同携手去推进新商业文明的两个非常好的力量。
胡文钦：同意。从某种角度看，其实大家有相同，也有不同。而这个不同，其实是大家的生命力所在。
管理和价值观：认知迭代，持续学习
多一个角度认识这个世界
胡文钦：企业发展到最后，一定是招更多的人、培养更多的人，甚至招比自己更优秀的人进来。从人员管理和组织这块，过去有什么经验或者教训？
肖尚略：在没有清晰战略的情况下，企业在招聘和培养上，要更慎重一些。因为知道了战略，才知道需要什么样竞争力、组织能力。就像一个球队，全明星，也不一定行，要多元互补才行，人没有所谓的好还是不好，强还是弱，要回到适合。所以我觉得在这个点上，老板、创业者，要扮演CHO。因为如果撇开战略的组织能力建设都是扯淡。
胡文钦：没有目的，就没有方向性了。
肖尚略：没有对的组织，就没有对的人。我的教训或者理念是，第一，你不要指望你现在进来的人可以跟你走五年时间，要敢于试错。
第二，要培养，更要淘汰。我们会帮助他跟上业务的成长，但是如果他跟不上的话，就要能上能下，甚至要能走，这个很重要，而且要果断，否则是对企业的不负责，也是对他个人的不负责。
胡文钦：人员一定要流动。企业是合适的人做合适的事情，不合适的就转，转不行就退。我们泰合内部也是鼓励高强度的人员流动。
肖尚略：第三，如何降低协作成本，文化很重要，就是大家要用共同的镜子来照我们自己。很多学习都是同频的学习，而不是说今天你看这个书，明天他上那个课，大家不凑到一块来。我在这个领域有认知迭代，我的伙伴没有，我就觉得没法弄。
胡文钦：没有共享，或者没有协同是不行的。
肖尚略：对，学习提升也是一样，要一起来迭代。这个也很重要的，这些理解，其实也是在试错过程中。所以，核心团队三个点很重要：1．合理的流动；2．多元化；3．认知的同步迭代，你这几个点做到了，能上能下能走很重要。企业最大的瓶颈最终就是人的瓶颈，人的瓶颈就是思想认知的瓶颈。
胡文钦：智商能力这些东西都是其次，认知能不能达到，这是第一步的。“无知不可怕，无知的无知才可怕”，自己知道自己不知道那很好，自己都不知道自己不知道，这才是最有问题的。怎么能够把认知先打开，然后知道自己是什么状态，公司是什么状态，大家互相的匹配是什么状态，再去做调整。
肖尚略：这里面我还要补充一点，就在人这块，我觉得积极向善是非常非常重要的。这个底层价值观非常非常重要。
胡文钦：是，人品很重要。善和恶区分如果不明显的话，未来问题就会很大。
肖尚略：我们要多聚集愿意给予更多的人，这个很重要，这样会让组织有机。有机就是他像一个活物一样。如果不是这样的，他更多的是考虑自己和自己的一亩三分地，那变成是机械。
胡文钦：很割裂，零部件，就是没有活力，没有生命力。
肖尚略：所以这种分享，这种愿意更多地去协作上下游部门等等，这个也是很重要。
胡文钦：咱们现在有多少同事了？
肖尚略：我们现在800多人了。
胡文钦：从人上讲，肯定是属于很多了。战略和管理，你如何权衡？
肖尚略：如果一个企业管理太强，但是对未来的洞察、战略、行业的认知不够的话，是不行的。反过来，老板领导力很强，对于未来有很厉害的战略和洞察力，没有内部的很好的效率、管理，那也不行。
胡文钦：感觉这就像打太极，太极里面那些你中有我，我中有你，不能走极端，互相能融合。把这些用到商业里面，就能够做大。
肖尚略：智慧，就是太极中间那一条线，它告诉我们世界是不断变化的，你看我办公室后面挂着月球的圆和缺，也是告诉我们——世界是变化的。
胡文钦：用户也是变化的，世上唯一的不变就是变化。你怎么应对这种变化？
肖尚略：我们能够做的事情，就是不断地与时俱进，就是学习。就像一杯水，如果老是不动，它就会腐坏掉，思想也是一样。
胡文钦：凯恩斯讲，in the long run，we‘re all dead． 从长远看，我们都已经死了。没有长期的事情，没有永恒的事情，但这个生命周期怎么能延长，一方面取决于是企业做的事情，另一方面，是操盘企业的创始人，或者说掌舵手，有没有与时俱进地学习，组织有没有持续学习？
肖尚略：下一个赛道是什么。
胡文钦：你作为掌舵者，如何不停地在学习？这个部分确实是难得。
肖尚略：我在学习的时候，能做到化繁为简，我看一本书看得很浅，但是精华的东西容易把它捕捉到。我在浙大进修了四年两个阶段，相当于是高级经理人的培训。然后是中欧两年，然后是杨三角，四年，然后还有复旦的哲学班，然后新一期的湖畔。 我希望我对这个世界的认知有多一个角度。
胡文钦：你的那个学习曲线，你觉得它是一个平滑的量变，还是有没有几个你自己觉得印象比较深的质变？
肖尚略：没有啥质变的，我觉得就是润物细无声的感觉。但到了一个曲线的变慢，或者是快要下滑的时候，就会有一种焦虑。然后这个焦虑真的是好东西，因为它会给你带来下一个曲线，傻钱赚多的人就会变傻。所以，你像华为不断地强调所谓的奋斗者为本，华为的冬天，等等这些的，就不断地告诉我们，安全感不是一个很好的事情。
胡文钦：有个问题我特别不能理解。反正朋友圈你给我刺激挺大的，每天早上五六点钟，我还没起来，你已经跑出去十几公里，我真的不能理解跑步这个运动，又孤独又难受。相比较我更喜欢足球，激烈对抗又有团队配合，关于跑步你怎么想的？
肖尚略：哈哈，我就是有个目标，早睡早起。早起来以后没事干，好，跑步。跑步完了以后，人体多了一道新陈代谢的通道，你会神清气爽。如果说你周末睡个懒觉，睡到10点钟、11点钟起来，那一天其实状态不好。早睡早起是一个很好的习惯，我们应该跟自然是融合的。企业不能有太多的闲钱，人不能有太多的赘肉，都不行。
胡文钦：有人是把跑步作为一个排遣压力的工具。你看起来不像是焦虑的人。
肖尚略：我其实对生活也好，对创业也好，都是一种享受的状态，我们不需要去给这个世界证明什么。
胡文钦：对，这我有亲身感觉。咱们配合这几年下来，坦白说，融资过程中有时候我是很焦虑的。第一轮的时候有那么一阵儿我的心理压力是很大的，虽然谈判中我们不能去输出这种个感觉，但是其实我们压力非常大。但实际上每次我看你都觉得好轻松，说明你确实不在乎，你觉得这个东西应该是这样来做。
肖尚略：你内心如果很笃定，这些东西就变得不那么重要。一个阶段会有一个阶段的问题，但这不就是过程应该有的吗？我也更愿意跟同样价值观的企业家相处，我们应该享受创业，不是为了证明什么获得得到什么市值。
胡文钦：这里面很重要的一点是“信”，从咱们2015年开始配合到2018年，我看得到你对这个事有信念。
肖尚略：是金子一定会发光的，但是我觉得这也需要匹配，如果我们也大大咧咧，你们也大大咧咧，就没法干了。我是个油门，完了以后车没刹车了，肯定不行。所以我说你们是伙伴，当然你也压力很大，会告诉我投资人要跟他怎么沟通、强调沟通的方方面面，本来我就不注重这些，觉得把我的东西讲明白就可以了，这就是伙伴之间的互补。
胡文钦：还有一个比较有意思的话题，就是合规。这块你怎么看？
肖尚略：我们前期在创新探索上投入太多了，然后对公众的沟通远远不够。后来等我们的业务模型相对比较成型，比较健康快速地发展的时候，我们加大了跟政府、跟媒体、跟用户的互动和沟通，最近政府的支持、对我们商业的认定，有了非常大的变化。
胡文钦：所以之前也有一些误解出来。比如处罚风波。
肖尚略：误解可以理解，因为人家不知道你在干什么，觉得你很像违规的做法，但本质的东西不了解。比如说我们到底是在卖空气，还是每天真的是几十万个上百万个包裹的实物商品？
其实我们给了从业者一种非常低成本的轻创业。在我们的生态里面，我们的店主、供应商、合作伙伴基本上都是利益受益方。
胡文钦：我也能看到不管是浙江省还是杭州市政府这个层面，大家对创新的包容接纳和因势利导都做了很多。
肖尚略：我真的是觉得浙江、杭州对于创新企业、民营企业，对于这种新经济、数字经济来说，他们的认知是走在前面的。上次看到说全国一共才一百多只独角兽，杭州就占了20多家，是有一定道理的，你的空气、水和土壤环境到底能不能长出这些新的物种。
胡文钦：是，要鼓励创新，就要因势利导，做好服务。
肖尚略：真是这样，原来说我不管你就行了，今天新经济的成长，不是不管你，不干预你，而是我还要赋能于你，还要帮助你，这才是最重要的。之前杭州市领导特地给我们做过批示，要动员各种机构来帮我们研究，帮我们做强做大。你的感受就非常明确，他们是要来帮助你的。在这样的一片创业热土上，自然就会长出很多新经济的新物种。我们感谢这片城市，这片热土。
胡文钦：还是要看商业的实质到底是什么，是做好事，还是做坏事。
肖尚略：我们看到了两个问题，第一个社会痛点，普通人的机会在快速地消失减少，当然未来会多起来。人家说未来98%的人没有存在感，我是不信的。但在今天这个时间窗口，确实普通人的机会在快速地消亡消融。一产、二产、三产，技能相对比较简单的岗位就会消失掉。比如，高速公路，现在首先是ETC、自动取卡，一半人下岗。如果高德地图来收费了，就是你充值到高德地图就可以了，你车到哪下去了，高德就把你扣掉了。那所有人都下岗。现在自动扫码点餐，点完以后，抹抹嘴就走了，微信支付，支付宝支付。
胡文钦：很多服务员、收银员下岗了。一个社会普通人不参与价值创造，人就会没有存在感。
肖尚略：下一步，社会财富的分配也会出问题，人没有存在感，又没有体面的收入，这个社会会好吗？
第二个，是人们需要消费升级，但传统的那些商业力量，不能快速地转变、改造自身，去满足消费升级，假冒伪劣，粗制滥造等等，一大堆。
两个毫不相关的东西，我们跨界把他俩整合到一块了。我们通过给普通人创造机会，让普通人利用他的兴趣爱好、专业所长、信任，来扮演新渠道价值，扮演代言人的价值解决信任，扮演媒介的价值，宣传推广，扮演代理商的价值，分发，扮演渠道零售商的价值来销售。解决信任、解决分发、解决宣传、解决零售，四个价值于一身，他应该不应该获得商业回报？他创造了这么多对于品牌商的价值，同时还让用户买到了更加物美价优、放心，适合自己的商品。平台让他有了价值输出，有了合理的商业回报。这时我们解决了一部分的社会问题，创造了社会价值。
胡文钦：所以咱们的使命、愿景、价值观可以分享一下。
肖尚略：成功来自于什么？价值观。失败也来自于此。中国有一种古典的价值观叫致良知，美国的Google强调的也是这个，叫不作恶。它俩是一个道理。一家创业公司，做不大有很多很多原因，但你如果没有底层的价值观，想做大是不可能的。
胡文钦：你地基没打好，跑得越快，塌得越快。
肖尚略：看待企业的中长期生存和发展的时候，还有一条平行的线：你的使命愿景是什么，你的对于这个社会的价值是什么？你要解决很大的社会问题，一定需要更高的商业价值或者是用户价值，就像一根杠杆。没有使命愿景价值观的话，企业不可能集聚那么多资源撬动来解决这个问题和需求。
这个东西也不是一天就有了的，它也是随着企业家或者是企业的核心团队的这种对于社会的认知，社会问题需求的理解，它会有变化。
胡文钦：当时我们第一次聊，你说看到那么多过去的导购员，现在因为渠道迭代，他们应该去哪？这就是考虑更大的社会问题。
肖尚略：佛家的六度布施是对我影响很大的一组词、持戒、忍辱、精进、禅定、般若、智慧。其实传统的儒释道思想，是能够指导我们商业的。六度布施就是企业的思考路径，布施你要创造价值，社会价值、人类价值、行业价值、用户价值。持戒是什么呢？什么事情你不做。什么不做，比做什么某种程度上来得更重要。
胡文钦：这就是价值观，做什么，不做什么。
肖尚略：然后是专注和坚持，忍辱是坚持，禅定是更加地回到聚焦。这就是企业从传统文化中吸取的营养：首先是创造价值，然后是什么不做，然后是坚持，最后回归初心，获得智慧。有智慧了就能够再努力，就就能获得幸福。个人的幸福加上别人的幸福，就构成了真正的幸福。
煮酒小剧场
肖尚略：我给你们提个要求吧？
胡文钦：好紧张。
肖尚略：我觉得咱们可以弄一个泰合系，人都来自泰合服务过的创始人，他们真的是创业者里面非常牛逼的，质量比市面上绝大多数商学院、各种大学圈子，还要高很多，那里还有很多关系户，你们这都是真的服务过的，不存在。
胡文钦：是有这打算，很快就会有产品出来了哈哈。
肖尚略：我等着啊。一方面我们向外学习，另外我们彼此之间多交流碰撞，这个很有价值的。
来源： 泰合资本
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 社交电商
