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恰好，以上的框架也完全适用于亚马逊To C的电商业务：
Prime服务的优越之处在于，价格低、选择多，能有效发挥规模效应。就像下面这样：
发现了吗？和AWS的逻辑极其相似：
1）电商渠道的固定成本极高，但一旦规模有了，成本可以摊到极低；
2）早期花费极高成本是合理的，第一个客户依然是亚马逊自己（的电商业务）
3）亚马逊40％ 的销售额是由第三方商家出售的，也就是说，大多数商家借助亚马逊卖货，借由Prime送达。这再次加深亚马逊自身的护城河
但是你发现了吗？物流服务做起来了，因为中小商家和亚马逊自己的用户都需要，可生鲜杂货业务怎么办？它们并没有第一个客户。
想想看，缺乏这一点，再加上前文所讲到的生鲜杂货本身的限制因素，亚马逊贸然拓展到生鲜业务的话，逻辑上很难成立。
Whole Foods：是客户而非零售商
大家普遍认为，亚马逊收购Whole Foods，是为了借由它卖货。事实上，亚马逊买下的不是零售商，而是一个最佳「客户」——它能帮亚马逊立即把生鲜杂货业务扩展到有意义的规模。
现在我们明白，Whole Foods线下店的核心在于物理货架：整个操作是非常系统化的。我猜亚马逊未来几年能将Whole Foods供应链逐步改造，把它变成早期的AWS架构那样。
请输入图说
从长远来看，线下的实体杂货店将是亚马逊的客户之一。当然，送货上门服务是另一个客户。
我甚至怀疑，亚马逊的野心还会进一步延伸：比如它现在的生鲜杂货业务，将来会不会直接对接给餐馆、酒店，从而获得一批全新的客户？
老实讲，不是不可能，只是看怎么做。这必须得像AWS一样，找到一个绝佳的客户，值得它为此付出大量的前期投资。
我在文章一开始说，Mackey误解了亚马逊的目标、战略和战术。这个说法没错。但事实上，我们可能都误会了亚马逊这个公司：它不像Whole Foods那样是个杂货店，甚至不是我们传统理解中的零售商。
亚马逊的核心是服务提供商，因规模而活，因规模而长久。
作者: Yourseeker 来源: 钛媒体 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 亚马逊 |
