一组数据可以感受下他们的效果。WeMall销售渠道75%来自朋友圈，而且20%是在闭店之间（晚10点到早10点）发生的交易，19%的销售来自跨城市购买。
而最终产生的销售业绩能准备计入相应导购的名下。据说，绫致旗下门店的导购可以最高实现30%的业绩提升。
这一切都可以理解为数字化过程。当沉淀越来越多数字资产，比如用户画像、偏好、消费行为等，这对于品牌商反向改造供应链更为有利。因为他们掌握的是线上线下打通之后的数据，而不是相互割裂的。
但零售讲究的是群聚效应，不管是线上还是线下，当形成一个产业集群的时候，效果才会最大化。这也是门店扎堆的最主要原因。独木难成林。
在CSIG年会内部分享时，林璟骅也指出，腾讯智慧零售的核心任务是帮助企业真正建立起私有流量池。比如，如何更好地沉淀小程序用户。
如果说，他们对自我设置最核心的KPI就是，企业使用7个工具之后，产生更多增量。这是也是唯一指标。
但腾讯生态产生的流量基本不可能产生“洪峰”，而是“薄薄的，细水长流。”这对企业的诱惑力是否足够大？
据说，一个国内超过三千家门店的服饰连锁品牌，2018年中开始与腾讯合作，在双方组建一支联合团队的情况下，腾讯渠道产生的单月销售额占比达到5%，而且主要依赖导购的力量。
如果放在全行业，腾讯期望覆盖比较好的几百家企业，最初两个季度的增量能做到1%-3%，一年时间达到3%-5%。他们的态度是，不求爆发式增长，自然累积的流量，不会随季节大幅波动。经年累月之后，逐步爬升。当占比达到9%左右，也自然可以抵抗现有经营的难题，进入自然调优状态。
连接之惑
步步高CEO王填在谈到零售企业内部机制时说，“过去的零售商，线上电商是一个团队，线下门店又是一个团队，完全独立，现在要线上线下融合起来做，这才是正确的方向。”
也就是说，采用腾讯的零售解决方案，企业得有能力建立一个全新的零售团队。所以，这被认为是CEO工程，必须得到最高权力者的支持。
对品牌商最基本的要求是，要投入产品技术开发团队（当然也可以请外援），开发小程序商城等产品；运营专员，他们需要把内容做成适合公号、服务号甚至导购等不同渠道适用的内容。还需要导购管理督导，负责分享经验引导导购做出一些行为改变。
即便是与腾讯深度合作的企业，也并非手到擒来。
“需要相当长时间的点滴积累。”田江雪说。比如，对每个新关注用户的引导，每次推文时的图文运营，背后可能是长达半年甚至一年的精耕细作。
此外，腾讯给予的只是通用连接手法，不是绝对标准化的操作，很难简单复制到每个企业。什么情况下最容易与用户发生连接，产生流量，什么场景的推送最有效，这些需要企业建立自己的对话体系。
比如，即便企业微信帮助导购建立起跟用户的连接，但这件事情远没有设想的简单。
导购充当的是沟通桥梁，聊天的时机、话术、内容，更多依赖天赋。在美妆行业，导购是影响门店业绩最重要的因素之一，聊得好提升绩效的10%-30%。但很少有人把它沉淀为专业的知识和能力，也比较难做到标准化。
另外，线上碎片化沟通，占用了导购大量的时间，怎么评估导购的绩效？田江雪听到过一些抱怨声，导购提供了很多咨询，最后用户却跑到线上下单，业绩不属于他。“这种小事情对于数字化能不能执行下去，非常重要。”
据说，沃尔玛对考核已经做出相应的调整，把导购的努力也算作绩效的一部分。
对于腾讯平台而言，更多零售商采用相应的解决方案，对其自身的连接效率和基础设施稳定性要求也更高。
刚刚过去的2018年底，是品牌商销售旺季，如果他们进行团购或促销互动，小程序偶尔就会出现崩溃。林璟骅在内部指出，提高企业交易体验的稳定性，与帮助企业自建流量，都是腾讯智慧零售当下的核心任务。
但也被他视作一个重要机会。“这样一个挑战转成腾讯云PaaS跟零售云SaaS产品结合的一个方向，我们能够给更多企业带来本质的技术支持。”
以下为「蓝洞商业」对话林璟骅精要：
蓝洞商业：腾讯为什么觉得品牌商的自有根据地特别重要？
林璟骅：如果你跟任何一个品牌聊过，他们都有特别强烈地渴望自主性，否则品牌的作用是什么？如果我的品牌成为某个平台的附属，灵魂就不见了。
腾讯公司副总裁林璟骅
蓝洞商业：线下开店大家喜欢扎堆，可以形成商圈氛围，这在线上应该也是同样的道理。自主性强，有可能流量就会减弱。
林璟骅：我们正在解决流量的问题。比如，导购与客人之间互加企业微信，在不骚扰用户的情况下，有规律可循地互动。按照我们触达的设计方式，流量来源很多，是薄薄的，是细水长流的，不是波峰式的，要一层一层地使用。
蓝洞商业：目前情况，这种薄薄的流量对企业的实际影响如何？
林璟骅：有个跟我们合作的快时尚品牌，主要通过小程序和公号触达用户，公号粉丝有2000万，就是通过服务号发布爆品、产品首发等推送。销量占比有一成多。他们很兴奋，因为没怎么用力，就达到这样的效果。
蓝洞商业：腾讯做零售，外界会怀疑没有这方面的基因，毕竟不同垂直行业需要解决的问题也不一样。
林璟骅：只有演化没有基因论，人也是演化过来的，什么事情都可以尝试构筑。具体操作来看，我们也没有铺天盖地推动，只选择了服饰、美妆、超市、奢侈品和购物商场等几个行业的头部公司。这是一个CEO工程，要跟CEO愿景达成一致，才能顺利推进。从一个区甚至一个店或者其中一个品牌开始合作。
做完之后也会有沉淀，不同的品牌业态，遇到什么困难可以分享。现在深度合作的大部分项目都没有结束，还在迭代。
蓝洞商业：腾讯专人驻场CEO工程会不会成为常态？
林璟骅：两个企业2019年底也许就可以交接了。那时，企业已经有了专属的智慧零售战略合作部门，已经知道运作的方式是什么，跟商品部门跑过12个月，知道4个季度的运营节奏等等。我们接着就会再服务之后的品牌商。
蓝洞商业：基于微信生态做生意，与在其他电商平台有什么不同？
林璟骅：差别来源于不是在交易的平台上面竞争，我们做的是电话线。在商场开门店，不会担心电话是中国电信和联通的，认为断线了就没得做生意。这也是我们做零售不断地表态的原因。
蓝洞商业：智慧零售战略合作部在腾讯生态起到协调作用，过去一年的内部沟通机制是怎样的？
林璟骅：我是腾讯的万金油，哪边痛就抹哪边。开始我们也不可能告诉别人什么事情可以做、什么事情不能做，先把大家都拉到一起。入驻企业的团队了解他们有什么诉求，再提供相应的解决方案。
慢慢，零售在CSIG变成行业解决方案的先行者了。如果今天换一个命题，制造业产业互联网怎么做，我的选择还是一样的。先去富士康找郭台铭先生，派人进去待6个月，再回来讲能否提供什么样的解决方案。
蓝洞商业：2018年初，腾讯对外宣布投资了很多线下零售商，尤其是商超。但腾讯的占比并不高，小比例占股不会影响你们战略想法的推行吗？
林璟骅：我们一直相信，应该由创始团队主导经营，这个企业才会有长期的生命力。所以介于5%到20%之间的投资比例是习惯，上限是20%。更低没有意思了，更高的话团队会有警觉。其实投多、投少，事情本质没有改变，能够拿出来的武器和提供的支持是一样的。
（来源：蓝洞商业 翟文婷）
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