林璟骅还在开会。
这位腾讯公司副总裁，平均每月110个会，至少30%跟智慧零售相关。他分管腾讯集团战略发展、腾讯广告和智慧零售。
结束会议，接受「蓝洞商业」采访，林璟骅说，腾讯要做的智慧零售是CEO工程。此前，腾讯公司没有谁跟如此多的品牌商CEO深度交流。现在，这是他的工作常态。
腾讯还派出专人常驻零售企业，负责答疑解惑，协调腾讯集团各个产品线资源。如此VIP级别的项目，目前有几十个，2019年这个数字会继续扩大。此外，还将发展一批轻度合作的零售商，预计规模在几百家，企业会得到定期培训、指导以及集体经验分享。
大手笔投入，对应的是意外成绩。
2019微信公开课PRO现场，微信官方公布的一组数据显示：在零售范围内，小程序在过去一年已累计服务2亿人，相当于一年内开出了1500家虚拟超市。
这份成绩单背后，是他们花了一年时间，将腾讯在C端的能力提炼成包括微信支付、小程序等在内的七个工具套餐，在对应帮助企业精准抵达用户、补充增量、经营会员、沉淀数字资产等环节，总结出一套方法论。
与大量零售企业直接发生交集，在腾讯高层看来也有点不可思议。“要对接成千上万的零售企业，以前觉得好麻烦，没有谁敢这么规划，想都没想过，觉得难于登天。”林璟骅说这话时，收起脸上的笑意，表情突然严肃起来。
连接一切是腾讯的使命，但与零售的连接却不太稳定。甚至一年前，他们还处于搜索信号的状态。一切需要改变，动作也得更快。
2018年9月底，腾讯集团组织架构调整，智慧零售战略合作部很自然被划归到云与智慧产业事业群CSIG。而就在刚刚过去的2018年12月，腾讯总办决定把智慧零售战略合作部和腾讯云涉及零售的行业四部进行合并。
零售已经成为腾讯连接产业互联网，跑得最快的一个领域。
CEO工程
2018年3月，马化腾在两会答记者问时，首次对外披露腾讯已经成立智慧零售战略合作部。“调动和主导各个BG、事业部的资源，打造一套为智慧零售和商业地产等整套的数字解决方案。”
可以把它理解为，这是腾讯连接零售的中枢神经。
这个部门成立的背景与2017年Q4密集投资线下零售有关。林璟骅回忆道，“投完之后，真的不知道具体能帮什么。”他们找微信团队给商家讲扫码购方案，给小程序的开发文档，但商家需要更系统和精细化的运营。
2018年春节前，腾讯高层讨论组建一支智慧零售的团队。没有具体的目标，起码服务好已经投资的公司，不要事后补课。这个团队的使命是，贴身理解零售生意的每个环节如何运转，反身站在品牌企业的角度推动腾讯各个产品线配合。
“我是腾讯的万金油，哪边痛就抹哪边。”林璟骅笑言。
智慧零售战略合作部要对接腾讯内部六七个部门，最初的核心任务就是协调。他们甚至没法准确告诉企业，什么可以做，什么不能做。“先把大家拉到一起。”但是一年时间下来，已经总结出方法论。
找到头部公司，而不是铺天盖地撒网，这点最关键。服饰、美妆、超市、奢侈品和商场等行业的领跑公司，最先被他们选作样本。依据是，头部公司有影响力和资源，也有更大动力重视品牌和会员建设。
此外这是一项CEO工程，最终决策者必须亲自过问，调动资源，才有可能顺利推进。
首批共计几十个企业与腾讯深度合作。项目经理、运营负责人进驻公司，帮忙对接支付、小程序、公众号、企业微信、广告部门等业务资源。这些驻场人员工作细致到，与企业共同调研用户需求，公号图文信息如何推送等问题。
比如，沃尔玛针对全国400多家门店的员工进行了专业的数字化培训，以帮助他们完成“扫码购”等购物流程。扫码购最初上线，很多人用不习惯，引导专员要辅助解决自助打包商品、核对交易信息等突发情况。腾讯和沃尔玛后续推出30多次的产品版本迭代。如今沃尔玛扫码购用户已经达到2000万。
优衣库在去年11月，推出的“掌上旗舰店”也是在高层主导下完成的。这也是优衣库迎合数字跟互联网时代“有明计划”的其中一部分。
掌上旗舰店的效用是，用户可以从优衣库官网、官方APP、微信小程序和线下扫码购进入。这意味着，打通了微信公众号公号粉丝、线下自有流量、商业流量和腾讯社交流量等渠道。
对腾讯而言，也只有CEO工程才能把B端企业的真实需求，产品化或模块化，基础工具被打磨得更好用。
2019年底，双方磨合跑过整年4个季度的企业可以顺利完成交接，腾讯将把人力撤出。届时企业有了专属的智慧零售战略合作部门，并且准确掌握一整套运作方式。
零售的电话线
1月份的腾讯CSIG年会，林璟骅在内部分享了腾讯对智慧零售的思考。这也是他第一次系统性还原腾讯的这块重要战略业务。
核心要义是：腾讯不会自己做零售，而是提炼各种工具和解决方案帮助零售商，以微信能力为主；目的是，解决品牌商缺乏自有流量池的问题，帮助他们建立自己的.com，打通线上线下，沉淀自有数字资产；衡量这块业务业绩的唯一指标是，是否为品牌商提供增量，这也是腾讯的核心任务。
一位接近他的腾讯内部人士说，放在半年前，可能Davis（林璟骅）都没法梳理得这么清楚。
2014年腾讯战略入股京东，用马化腾的话说，“把电商业务卖给京东之后，基本上不碰电商领域，完全靠投资。”以示扶持合作伙伴的决心。此后又投资唯品会，甚至在2018年初频繁入股永辉、家乐福、步步高等线下商超。
即便如此，很长一段时间腾讯并没有想清楚怎么做，那些提早抢位“九宫格”的合作伙伴，也没有让人眼前一亮的产品形态跑出来。
反而是拼多多机智地利用微信社交拼团，不声不响地蚕食电商平台的领地，巨头浑身不适，又没有有效狙击之策。
“腾讯跟京东、唯品会都磨合了很久，但电商平台最根本的想法还是想引流腾讯的用户。这也是没有新产品形态出来的原因。”一位电商从业者告诉「蓝洞商业」。
但腾讯始终有一个零售梦。
2018年3月深圳IT领袖峰会现场，马化腾回应腾讯密集重金入股线下零售企业时说，“微信用户能够和线下越来越多的服务发生连接，这是我最大的目的。”连接背后带来的商业结果是：支付伴生的金融服务、云服务以及广告。
他尤其点到，在腾讯社交体系里，效果广告的方案最佳。这决定了腾讯未来能否成为以广告收入为主的平台。“这非常重要，也是为什么我们看重这个机会。”
林璟骅谈到腾讯在智慧零售的商业诉求，也如是说道，当企业有拉新需求可以在朋友圈投放广告，或者发现老客户长久不来，发一个召回的文案，这是很好的补充。否则（腾讯）做零售和电商广告也不知道从何下手。
但这不影响腾讯在零售行业扮演“电话线”的角色。他解释，“我们做的是基础连接，商场不会担心因为电话服务是电信、联通提供的，断掉后就没生意可做。”
自建根据地
零售行业留给腾讯施展影响力的空间有多大？
一个数字有必要了解下。2017年，国内百强连锁线上规模在实体零售企业总销售占比仅为10.3%。互联网人口红利消失，线上线下一体化不能再停留于口号或纸面，需要破解的方法。
腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪曾提出，这一轮零售改革的核心驱动力是从以货为中心转向以人为中心。“腾讯最擅长的是跟用户的连接和互动，能够把这样的思想、经验和方法，贯穿到企业，帮助他们跟用户对话。”
让用户和品牌商直接产生关联，这是腾讯在零售领域所提的“去中心化”的根本含义。通俗点解释，就是帮助品牌商建立自己的.com。比如nike.com，优衣库.com或沃尔玛.com……这个自有根据地，不存在线上线下之分，而是互为连接。
在这个过程中，腾讯扮演的就是工具角色。驻场工作人员负责采集企业需求，腾讯内部给出对应的解决方案。
最后提炼出7个能力，组成一个类工具套餐：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP。直接的效果反应就是，在小程序开店，通过企业微信沟通用户，扫码购，有效投放社交广告等等。
比如，企业微信在其中很重要的作用是，盘活实体门店导购的力量。不完全统计，服饰箱包零售线下对导购群体依赖严重，一个店里店长加导购的标配是4个人，这个群体有800万人。
鼓励导购加用户的企业微信，不像私人微信压力难么大，这样他们不必守着门店被动等待，而是能够跟潜在消费者及时互动，给他们推送可能感兴趣的新品。当然前提是找到合适的互动节奏，而不是无所顾忌的骚扰。
绫致智慧零售负责人刘东岳分享过他们WeMall的经验。“导购+小程序”的社交电商模式，他们把390万粉丝进行有效的交易转化。比如导购在朋友圈分享明星单品、经典穿搭、促销资讯等内容，如果看到的用户感兴趣，再通过小程序购买。
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