洋河的纠结
在中国白酒行业中，洋河应该算是公认的创新能力比较强的企业，当年的海之蓝、天之蓝、梦之蓝系列产品的创新，让盘踞在江苏宿迁的这家酒企，将茅五剑（茅台、五粮液、剑南春）的竞争格局直接改写为茅五洋（茅台、五粮液、洋河）。2012年，随着中央八项规定的出台，白酒行业整体进入低速增长期，让好酒不愁卖的白酒企业也开始谋求转型与变革。
与此同时，在互联网电商的战场上，伴随阿里、京东等综合性电商平台的竞争格局已初步形成，在各个细分领域的垂直平台迎来的创新发展的黄金时期，母婴电商、生鲜电商、美妆电商、特卖电商、家居电商、酒水电商等纷涌而至。
在传统的白酒行业的经销体系中，渠道加价成本接近40%，因此渠道扁平化也一直是白酒行业持续关注和讨论的问题，而电商的发展为传统行业渠道扁平化提供了新的通路，酒水的高毛利也使得酒水电商曾经一度成为了香饽饽。曾有数据统计，2015年我国酒类电商交易规模达到180亿元，预计未来五年复合增长率将超过40%，良好的市场空间与发展机遇使得围绕酒水进行的商业模式创新也层出不穷。
那时，我们可以看到一方面像是酒仙网、网酒网、酒便利等酒类平台快速崛起，持续获得资本市场的支持，另一方面像江小白、酣客公社等互联网酒水品牌也不断涌现，各种营销创新吸引了众多年轻消费者的目光。因此对于传统的白酒企业而言，在整体市场环境不佳的情况下，借助互联网电子商务的快速发展实现弯道超车，将是再次改变行业竞争格局的良机。想要干掉五粮液，PK茅台的洋河也就在此刻下了互联网化转型的决心。
除了跟其他白酒企业一样，入驻天猫京东外，2013年，洋河1号首开白酒行业APP卖酒先河。“洋河1号”采用厂家主导、网点执行的模式，承诺30分钟快速送达。经过一年的探索期，洋河公布数据显示，洋河1号覆盖全国102个城市，注册会员近百万，总体销售额近1亿元。2015年，洋河1号召开品牌新战略发布会，邀请新生代偶像陈伟霆代言洋河1号，同时推出陈伟霆定制酒，尝试粉丝运营。同年，洋河推出了宅优购FRC平台，想依托互联网平台力量，实现从白酒行业向食品快消领域的突破。此外，还有基于白酒消费场景的宴会通平台等。
在洋河2014-2016年公布的财报中，我们可以持续看到“互联网+”战略的身影，尤其是2015年提出的双核驱动战略，将围绕白酒产业进行颠覆性创新，用新的运作模式开辟新的业务，打造未来洋河的增量市场成为了洋河战略的新亮点。然而随着酒仙网、壹玖壹玖等平台的持续亏损，烧钱的日子仍遥遥无期，似乎酒水电商已经“凉凉”。在洋河2017年年报中，洋河1号的影子已经消失了，而在整体战略中，互联网电商变为了数字化转型，这也宣告了洋河互联网化转型进入到了下一阶段。
其实，对于传统企业而言，转型的压力往往会比创新的压力更大。洋河面对近万家的传统经销商，可能略微一个决策失误，就会把原本主业几十年积累的优势给毁掉。为了避免传统经销商与电商渠道之间的矛盾冲突，洋河采取了产品差异化的策略来过渡，想要革命，又怕伤筋动骨，才是最致命的。
此外，无论是洋河1号、宅优购、还是宴会通，这都是做一个平台量级的项目，而非一个简单的网站，暂不论需要花多少钱和资源才能成功，其商业模式和消费场景是否能成立，都需要画一个问号。
利群的缩影
电商的快速发展，传统线下商业百货受到的冲击自然不言而喻，众多传统零售企业经营业绩纷纷下滑，还时不时出现关店倒闭等传闻。当然，传统零售巨头们也不甘心坐以待毙，依托十几年对区域市场的深耕和消费者的了解，加上线上诱人的流量红利，构建自有电商平台成为一致的选择，那时沃尔玛、家乐福、永辉超市、大润发等纷纷加入到电商平台的混战中。根据品途智库数据显示，近70%的中国传统商业零售企业选择自有电商作为模式创新的突破口，而利群就是众多商业企业互联网化转型的一个缩影。
作为传统商业百货，利群从2008年开始，依托互联网进行增量市场多方尝试，通过自建电商平台，获取线上流量红利。首先成立了利群B2C电子商务平台，依托山东区域内的物流及供应链优势，为消费者提供15大类，200多子类约四万种单品，并提供“48小时之内送货上门”、“货到付款”等服务。然而伴随天猫及京东的快速发展及对青岛市场的渗透，利群股份B2C电商平台并未达到预期效果。2017年，利群作出调整，关闭了B2C的电子商务平台，转而成立利群网商B2B采购平台，想要依托上游供应链优势，为中小门店、企事业单位采购等提供一站式服务平台。利群股份年报中显示，电子商务业务持续亏损，2017年利群股份电子商务业务亏损近200万元。
电商业务的折戟及亏损，加之天猫、京东对于区域市场的持续渗透以及物流体系的覆盖和成熟，使得利群区域市场优势化为乌有，加之专业人才的缺失以及传统固化的经营思维也成为像利群一样的传统商业百货企业互联网化转型尝试失败的重要原因。
除上述的几个典型案例外，传统企业互联网化转型失败的案例还有很多。例如，在烧了几个亿之后，2015年红星美凯龙电商业务进行大裁员，整个电商团队从100多人降至30人。中免集团投资几千万开展的免税品电商平台也悄然落幕。联想、海尔等巨头企业也都曾在互联网业务上栽过跟头。
写在最后
电商格局已定、热度已过，是非成败已经尘埃落定，但随之人工智能、大数据等领域再次成为传统企业转型发展的新热点和新领域，然后总结曾经走过的了弯路，或许对未来有些帮助。
变革的决心
回顾文中所提到的几个典型案例，我们可以看到，很多传统企业的转型，通常时候成也在资源优势，败也败在资源优势上了，一旦被原有的既得利益束缚住了手脚，加之面对内外部巨大的阻力和压力，变革的决心也会动摇。尤其是当电商业务持续亏损，影响整体业绩表示时，弃卒保车成为了上上策的选择。
体制与机制
传统企业内部庞杂的组织架构体系，常常使得需要对市场和用户快速反应的电商部门无所适从。曾经有一位传统企业的新媒体运营部的负责人告诉品途商业评论（ID：pintu360)，一个热点事件出现后，新媒体运营的内容需要经过三个领导审批，等到审批完文章发出去了，新闻热点都已经过了，根本玩不转。当年都在谈互联网战略，但落到实处，连基础的组织运营机制都不能保障，又何谈成功转型呢？
思维与文化
王健林曾表示“不会用万达传统的管理思维管电商，会给电商创新、决策、财务的自主权”，但是他还说“电商业务仍然需要强有力的监管，包括全年目标、半年目标，如果一两次完不成目标，就要调整思路，连续完不成，就要调整人，万达实业从不等人”。对于多数传统企业而言，受自身团队经验和能力所限，有的是从内部孵化团队，但往往时间长，效果较差。有的则是从外部重金挖人，一方面想要依托其经验实现业务扩张，另一方面又用传统的KPI来考核团队，水土不服则是必然。
系统与营销
传统企业在互联网化转型中，常常进入到一个误区，那就是将建平台等同于建网站，因此开发个APP，建个平台网站成为了必选项。但殊不知，平台后面是需要业务逻辑的支撑，需要各参与方的加入的，需要强有力的运营等等，曾经有一个传统企业高管哭诉到，除了技术外包团队外，公司还养了超过50个人的IT及运营团队，这也是造成亏损的重要原因。此外，还有很多传统企业将重金投入到新媒体运营团队的构建，想要通过开通个微博和公众号就拉近与用户的距离，进行所谓的粉丝运营，也必然逃不开失败的命运。
作者: 花花蚊子 来源: 品途商业评论
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