原因一：要快速达成大规模的开店目标，在选址的效率上有所要求。有限的时间内进行选址、谈判、进场装修和开业，必然不会有如此高的“一致性”要求。
所以瑞幸咖啡出现了四种类型的店铺：
旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；
悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；
快取店：B类店，简配场景+自提+外送；
外卖厨房店：C类店，只做外送，不支持自提。
根据瑞幸CEO钱治亚公布的一组关于2018年的年终数据：截至2018年底，瑞幸全年共开出2073家门店，其中快取店、悠享店1897家，外卖厨房店176家。
四种类型的线下实体店在选址、装修存在着极大的差异，没有做到标准化。
原因二：电商时代的“消费安慰心理”。
在网上买贵了，安慰自己“有设计感”；
在网上买的质量差，安慰自己“价格低”；
在网上买错了，安慰自己“可以送人”；
……
这种“消费安慰心理”在线上表现得犹其明显，这是由低客单价和退换货难度太大导致的。
知名淘品牌——韩都衣舍创始人赵迎光明确表示不开线下实体店，其背后的核心原因仍然是“一致性原理”。
如果不遵循“一致性原理”，则企业的管理、生产模式均要出现变化，成本上升，难度加大。
如果遵循“一致性原理”，又会出现更大的冲突和问题。
这个矛盾无法调和的情况下，选择了坚决不开实体店的决策。
在一本韩都衣舍的书中，他明确表示该品牌定位是“高性价比”（质量一般），核心竞争力是阿米巴管理模式的“小组制”带来的快速的、大量的新款式。
将168元起的毛昵外套等“高性价比”产品在线下开店销售的话，他们有两个选择：
要么开在购物中心与其它质量更高、价格更高的服装品牌竞争，导致一方面需要提价，一方面要重新选择新的原料和工艺提升产品质量；
要么开在更低成本的地段和商圈，这样就破坏线上“高性价比”的品牌形象。
对于韩都衣舍的品牌、产品和管理团队来说，都不是好的选择。
“我们开会讨论过，为什么不做线下？因为线上发展的空间足够。线上有非常大空间的情况下，没有精力做线下，而且线下的打法，其实差异还是非常大的，打法完全不一样。……”
韩都衣舍是明智的，麦考林则因为这个“一致性原理”的矛盾最终出现系统性问题，最终导致退市并就此沉寂。
早在2008年，以邮寄目录为主要销售方式的麦考林开始反攻线下，开起实体店，由此形成“网络+店铺+邮购”的多渠道销售模式，成为国内当时唯一能贯通三种不同渠道的零售商。
高毛利的服饰品类和多渠道的销售模式，麦考林连续5年保持50%以上的复合增长率，销售额近15个亿。并浓墨重彩地描述中国电子商务的发展前景，用电子商务50%的销售额包装“B2C电商概念股”。
麦考林成为“B2C电商第一股”，纳斯达克上市开盘首日股价涨幅56.91%，募资2亿美元，书写了B2C电商上市史上第一个奇迹。
在线下，麦考林IPO时直营店面158家，加盟店面320家，从2009年开始，几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度，但实际营收并不理想，线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，面对与日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，纷纷关店。
兵败如山倒，麦考林16年正式从纳斯达克退市，成为了中国零售电商史上一段被逐渐遗忘的插曲。
“一致性原理”的矛盾无法调和成为麦考林失败的核心原因。
麦考林早期用印刷精美的手册、吸引人的模特和超高性价比（质量一般）的产品（一条裙子仅69元包邮），深得办公室女性的喜爱，而且出新品速度也够快，在“消费安慰心理”的作用下，一而再，再而三地产生购买。
这些优势复制到线上的B2C平台，仍然有效。
可是开在购物中心的麦考林实体店，消费者不花钱就能提前体验产品，与周围的高价高质高利润的知名服装品牌比较起来：麦考林在线上所谓超高性价比的产品变成了“质量真差”。
而麦考林还不得不延续产品的一致性，这样产品开发和生产成本最优。导致的结果就是产品质量无法得到提升，在线下不断加深“质量真差”的印象，最终购买行为不仅没有在线下发生，还降低了线上的消费。消费者甚至产生厌恶并形成负面口碑并进一步传播。
形象、产品和服务这三大模块在线上和线下，需要具备高度的“一致性”。这对许多新零售企业都是很大的考验，只有持续优化改进不断达到这一要求，才有可能成为一家有别于传统零售和电商平台的，真正的新零售企业。
最后不得不提一家目前我观察到的特别符合“一致性原理“的新零售企业，线上和线下在形象、产品和服务三大模块都具备了高度的一致性。
通过对多个新零售企业的观察和研究发现，任何不科学遵循“一致性原理”的新零售企业，无论现在看起来或听起来有多好，终究逃不过被消费者遗弃的命运。
来源: 公众号-庄帅零售电商频道
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