3、平台型超市O2O模式有盈利空间
作为平台型超市到家的代表，多点DMALL每月月活数量增长强劲。多点发展的契机来源于线下商超开发线上业务的需求，主要希望解决一些传统超市企业发展到家业务的痛点。大部分传统零售商并没有发展电商业务的经验，如果贸然进入电商领域，容易出现两大问题：一，在人力和设备上投入过大，导致入不敷出；二，门店运营同电商业务协调不当且缺乏相关经验，造成经营失衡。因此，多点利用研发的仓配售一体化的电商体系、多点自由购APP等技术，实现数字化赋能线下商超，有效解决了结账效率低、人员配置及店铺成本高、销售半径受限、用户缺乏粘性等传统商超行业的痛点。
我们认为该赛道有盈利空间。以多点为例，首先，多点的收入来源主要为：通过提供配送到家服务和扫码自由购服务，按销售流水的一定比例向商家收取的费用；以及多点APP线上流量和数据的变现。考虑到多点合作商超的规模及持续增长的月活，这些收入还是比较可观的。其次，多点拥有两百多人的技术研发团队，不断更新迭代数字化系统，打造强势壁垒。技术成型之后，多点同商超的合作模式拥有低成本复制的可能性，伴随合作超市数量增多，规模效益将凸显。再者，各超市到家平台目前的渗透率较低，与外卖行业类似，在5%-10%左右，中国商超及连锁便利店业态体量庞大，存量及增量改造空间巨大。
目前平台型超市到家行业的竞争格局是：头部企业集中。主要分为两种平台模式，其中，淘鲜达和多点为深度型平台，京东到家、饿了么、美团为流量型平台。前者专攻技术，通过改造供应链、数字营销、移动支付对地方龙头超市深度赋能。后者主打流量优势，为各大小零售商提供销售平台及配送服务。因为这两种模式的特点和赋能效果不同，部分传统零售商选择同时接入，例如步步高、人人乐都选择了与京东到家和多点开展合作。目前两种模式已经出现相互靠拢的趋势：多点在加码与大型商超的合作的同时，开始布局物美便利店等小B商超；而京东到家、美团、饿了么等流量型平台也对合作的传统商超开始新零售改造和进一步赋能。未来两种模式可能进一步整合。
4、百货线上数字化仍待突破
百货企业对线上业务的探索模式分为对会员、商品、场景等实施数字化改造，这也与“人、货、场”零售三要素相对应。但是，百货体系的联营模式和非标品经营都是实现商品数字化不小的障碍。因此，大多数百货的数字化改造主要围绕“人、场”进行，发挥的作用偏辅助，实现营销效率提升及配套服务优化，对核心商品端的影响相对较小。
首先，百货商品的数字化仍面临挑战。商品数字化使得用户可以通过手机下单商品，打破了传统百货营业时间固定的局限性，同时，也助力品牌方通过数字化手段管理商品供应链，提升运营效率。银泰集团作为最早的新零售开拓者之一，截止2018年9月，也只有58%的商品完成数字化。但商品数字化对收益提升的效果也最为明显，2018上半年银泰百货同店销售额增长18%，实现十年内最高增速。
其次，会员数字化可以赋予会员更精准的身份识别，对营销效率的提升效果明显。早在2013年，天虹百货与微信联手打造天虹微信服务号，在微信后台建立社交化CRM系统，对会员进行精准化标签管理，做个性化推送营销。2017年，百货会员数字化的改造获得新突破，银泰百货在阿里云赋能下，将银泰会员与阿里会员打通，实现了会员的“可识别、可触达、可分析、可运营”。银泰能识别三公里内用户，并赋予用户不同标签，通过对商品偏好人群及不同消费者特点的分析，为用户匹配合适的商品或活动，吸引他们来线下门店。2017年88会员节，6家银泰门店联手天猫，首次尝试线上线下会员融合的营销方式，当天客流量增长约50%，销售额同比增长77%。
（二）入局时点影响未来发展
一般，先入局的企业在流量成本上更有优势，但入局时点也不能过于超前，需和客户需求相符且与基础设施配套。早在2010年就有超市到家业务兴起，但受限于移动互联网和定位服务尚未普及，邻味网、淘常州等超市到家业务初创者们没有在客单价、单量、成本之间找到平衡点来获取盈利，使得经营无法持续。直到2015年，人们使用网上超市的习惯成型，互联网定位、物流体系逐步完善之后，超市到家业务开始蓬勃发展，这一年，多点、京东到家、饿了么及美团等纷纷推出超市到家业务，它们快速扩张，吸纳流量，成长为该领域的头部平台。
早期布局的企业优势明显，后入者发展较难。电商行业的马太效应比传统行业更突出，偏向赢者通吃，市场份额集中于排名靠前的企业。一方面，电商具有无边界的特性，服务半径有无限延伸的潜能。另一方面，处于信息量丰富的时代，人们往往只能记住最具有代表性的几家企业。一旦行业内头部格局形成，后入者就很难再分一杯羹。对于企业而言，认清竞争格局和自身禀赋，寻找可实现的差异化经营路径，进而成长为该领域的头部企业，对日后发展大有裨益。
背靠流量入口的企业获客成本更低，新业务的发展阻碍更小。阿里京东的月度活跃用户数量庞大，这些平台连接着以亿计的消费者。倘若传统零售商能同流量平台合作，获得平台的一级或二级入口，通过它们的引流，传统零售商可以大大减少营销费用，以投入少见效快的方式，迅速打开线上市场。
（三）制定与企业禀赋契合的发展策略至关重要
如果新开发的线上业务与已有的线下业务有协同性，就能达到“1+1>2”的效果。步步高选取跨境电商作为突破口，和自身主业协同性相对较小。反观天虹百货，开发虹领巾APP为顾客提供一系列增值服务，使线上业务与线下业务相辅相成，将电商板块的效益最大化。
要想在同质化经营中脱颖而出，强化自身优势来打造壁垒是见效更快的方法。多点的核心优势在于技术，其深耕技术研发，与物美深度合作跑通盈利模型后，新升级的“多点＋”模式可复制性高且易推广，帮助多点达成同中百、步步高等多家区域龙头商超的合作，迅速拓展了北京以外的市场。苏宁易购拥有多年线下家电专营店的经验，使其备受家电产品消费者信任，成为很多顾客的购物首选。而苏宁发力线上家电3C专营的业务，凭借其品牌影响力继续在线上收获更多消费者。值得关注的是，对线下零售企业而言，门店本身就是天然的流量入口。相对线上获客成本，线下获客成本正在降低。大润发转型O2O业务后，收益明显改善，亏损减小。门店网络的优势助其快速实现“门店3公里内配送1小时达”的服务目标，及时周到的服务也获得用户青睐。
（四）电商业务消耗资本大，考验资本实力
1.线上获客成本走高
线上流量红利越来越少，获客成本也在提高。由近三年京东阿里两巨头新获客成本的变化可以看出，从2015年获客成本一百余元一人到如今动辄三百余元一人，电商行业的获客愈来愈难。常见的获客渠道一般包括搜索引擎对关键字的竞价排名、推广广告的投放、促销活动、新用户红包、会员活动等。竞争对手众多、用户粘性下降广告平台飙升价格都是获客成本走高的原因。
2.基础设施需要大量资金
近年来零售领域的五大基础设施：流量、物流、支付、物业、技术都有突破，推动本轮新零售浪潮发展。但与此同时，这些仓储物流建设需要消耗大量人力物力。初始投入资金巨大，要依靠强大的资金供应链才能维持。
物流是传统电商的核心壁垒。传统电商模式下，物流体验可以作为企业的核心壁垒，物流成本相对较高，对于新兴玩家来说，如何有效地降低物流成本是一个重要的问题。各巨头电商都计划在未来继续加大物流方面的投入，巩固核心优势。
3.初期亏损随着规模成长而扩大，需要强大资本的支持
虽然飞牛网不断转型，但是因为入局时间较晚，在线上流量端没有明显优势，其发展的几年中业绩一直面临一定压力。
变革即意味着风险以及大成本投入。新业务的早期探索必然面临着一定的试错成本和风险，阿里陆续布局的云计算、菜鸟、盒马等业务都承担着较长时间的早期亏损，大型电商企业资本相对雄厚，在新业务探索方面有一定优势。对于本身盈利能力相对有限的实体零售企业来说，新业务探索带来一定业绩压力，在新业务长期盈利情况不太明朗的情况下不得不迫于股东和投资者等压力出表和关停。
作者: 公众号- 宁浮洁、王凌霄 来源: 公众号- 零售思享+
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