中国企业掀起全球奢侈品并购狂潮

　　殊途同归

　　细数竞购Bally的中国资产方的海外竞购之道，不难发现，尽管都是“买买买”，出手路数却颇有不同。

　　从收购方式上来看，一种以如意、七匹狼为代表，以战略入股或全资形式直接收购品牌；另一种则以赫美为代表，在渠道资源上进行布局。

　　二者各有利弊。前者可提升中国资本的国际声誉，但收购后的经营管理难度不小，对经销商渠道的控制力也相对较弱；后者从渠道入手，成本低、资产轻，看起来更为务实，但苦于对品牌方的约束力较小，一旦品牌方策略失误，赫美的风险与压力也随之增大。

　　第一种模式中，又分两种不同方向。

　　一种如山东如意，走的是产业链上游到下游的纵向发展路子。

　　多年来，如意深耕服装纺织行业产业链上游，旗下两个板块的业务分别为毛纺织行业以及服装业，拥有从原料、纱线、染色、面料，到织造、缝制生产等一整条产业链。如意是中国制造的典型代表，也是世界上唯一一个销售额超过100亿元的传统纺织企业。

　　消费升级背景下，上游企业面临市场低迷、产能过剩的压力，从供应商向奢侈品牌的转变，可看作是如意拓展新的增长点的转型之路。

　　一种如七匹狼，选择的是平行拓展的战略。其在国内已经形成比较成熟的男装品牌，去海外并购女装品牌或其他产品线，作为原有品牌的补充或升级。

　　当然，还有复星这样专业的投资机构。除自己进行投资外，复星还被越来越多中国服装企业找上门来联合，进行海外收购。复星也坦言，其资本运作能力和海外并购经验，正好为多数传统产业公司所需。

　　迷雾般的未来

　　堪称疯狂的海外并购，究竟是一种毫无理性的疯狂，还是中国品牌以曲线救国的方式走出去的必经之路？显然，隐身于大牌背后的中国企业，还没有给出明确的答案。

　　“通过资本的力量将国际时尚资源为我所用，是中国服装行业追赶国际水平的最优路径。要想知道如何做好时尚品牌，必须找到时尚的源头，所以如意在法国、意大利、英国、日本做了一系列并购。”邱亚夫这样阐述其频频并购的逻辑。

　　但显然，国内品牌频频的出海并购欧洲奢侈品牌，也遭致了不少的质疑。

　　那些被中国企业收入囊中的奢侈品发展如何，隐藏在其背后的中国买家得到了怎样的助益？在业内人士看来，这两个维度才是判定收购是否成功的标尺。

　　以如意集团为例，在其资本助力之下，SMCP于2017年10月20日成功登陆巴黎泛欧证券交易所，估值超20亿欧元。在德勤发布的“2017年全球奢侈品百强”榜单中，如意控股旗下的SMCP、Renown分别位列51位、58位，如意控股也是该榜单上唯一通过控股进入服饰类奢侈品百强的公司。

　　但即使如此，与如意集团当初并购时的估值，也还有一定的差距。披露的数据显示，如意集团并购SMCP时，后者的估值就已经虚高至140亿人民币以上。值得一提的是，并购SMCP股权价格，相当于如意集团过去一年净利润的200余倍。而如意集团的当下市值，尚不足50亿元。

　　与如意集团相比，以57亿接棒Teenie Weenie的维格娜丝更让外界忧虑，要知道，维格娜丝自身市值只有38亿元人民币。在上市后，其净利润更一路下滑，短期难言乐观。据路透社报道，这笔收购对于维格娜丝来说是一笔巨额投资，其为Teenie Weenie付出了颇高的溢价。

　　有资料显示，这些来自国内A股的上市公司，大都是通过举债、借贷或增发等途径所筹措的资金进行并购。这种内融外购或内保外贷的并购之路，已经引起了业内人士的关注。某种程度上，其对资本市场无疑是一种抽血行为。

　　而另一方面，并购方所希冀的宏伟版图，并不能够在短期内转化为对本土股东的回报。而且，在消费升级和新零售的背景之下，对于并购品牌的后续整合、落地，仍面临着巨大的资金缺口。

　　在中企并购国际品牌方面，有吉利并购沃尔沃这一堪称教科书般的案例，也有联想并购摩托罗拉手机业务后的无奈折戟。至少在奢侈品牌领域，尚无一个成功案例可供参照。

　　与此同时，对新购品牌的整合消化和后续管理，则是中国买家们所面临的当务之急。业内分析人士认为，中国本土的买家们在品牌文化、投后管理还缺乏一定的驾驭能力，对并购的后续前景，也持观望态度。

　　客观而言，中国制造长期以来一直被诟病为“低端”，即使是本土的消费者，有时亦对此颇有微词。

　　所以，当那些欧罗巴风情的西域品牌成为中国资本下的依附者之后，还会否像此前一样趋之若鹜般甘为拥趸？这些，都是值得中国的资本买家们深思的问题。

　　作者: 华商韬略来源: 投中网

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