三、线下人员失控，盗损漏洞没下法精细化运营
几家无人货架公司，在全国迅速铺开了几十个城市。互联网公司惯于设置激励，然后让人拉起队伍，人海战术猛冲，单个货架的激励金额飙升到1000多元，导致大量炒卖行为。
一些三线城市在一个月的时间内，能够扩充到几百人，每家货架公司都出现大量腐败行为。BD随便开发，反正不对运营负责。货架安装人员为了完成任务，有些直接装到了领导办公室。补货则是一边补一边偷。
很多货架的高盗损数据，说不清楚是被客户拿走了，还是被运营人员贪污了。因为无人货架的“无人值守”产生的盗损黑洞，导致管理容易失控。盗损是个筐，啥都往里装。说不清楚是客户原因，还是管理问题，反正几家公司盗损都在大幅上涨。
一些公司对这些行为睁只眼闭只眼，为了融资，默许把点位和订单量冲上去。
我曾询问某货架公司的城市经理，如何看待下面员工货架的炒卖行为。他轻松地说，高价BD激励未尝不是公司的策略，千金买马骨，让所有公司的BD都在帮忙开发，还不需要负责BD的招聘和团队的管理。但这忽视了点位的质量和商业的可持续性。当投资人发现越来越失控，强制悬崖勒马时，才发现员工数量和点位都已经飙升了十几倍。
在激烈的竞争中，三块人员的流动性也很大，BD一个月流失30%是正常现象，一旦出现收缩，弃如草芥，货架安装和补货流失率更高——三拨人不断换，把客户搞懵了，开发时随便承诺，出了问题找谁都不是。有个朋友安装了某公司货架，想换新品，原来的BD承诺的是每两周上新，可是联系BD，对方直接推荐了竞品，原来他早就换到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。
也有真心想稳定运营的，例如小e微店是全职运营人员，淡化BD色彩，突出长期激励。然而这又意味着大量的人员管理压力和长期投入成本。鉴于现在的铺点密度，单个运营人员的管理半径，多为四五栋楼，二十五个点以内。以单点销量2000元来看，即使给5%的提成，也很难覆盖一线城市的一个全职人员工资，都存在着大量的亏损。而且一旦10万个点的规模，意味着全职的运营人员就有五六千。
要管理这样庞大的地面团队，对于许多互联网公司高管来讲，完全没有经验，更是挑战。只有顺丰讨巧的是让快递小哥顺带开发，顺带补货，本来也不需要天天守着，现在可以提成，几百元一个月也够了，维持了非常低的管理成本。
无人货架即使是无人，但绝不应该是无主。没有店主，没有销售目标，没有盗损责任人，一条完整的服务，被打断成BD、安装、补货三段。人人都可以推脱，实际上根本缺乏精细运营的抓手和责任人。行业里面做得好的，都非常强调店主的身份。销售（BD），补货、盘点都是同一人，赚取销售提成，提成与盗损挂钩。
四、年关难过，猩便利跌倒，创业公司遭殃
猩便利的负责人解释撤架行为，各种解释、各种术语包装，无非是想安抚供应商、安抚一线的客户。然而铺出去的架子被撤回，城市启动后又关停，BD招募后也裁撤，都将给整个行业中的创业公司造成巨大的负面影响；同时此事对此前的用户信心也是非常负面的伤害，连累大量的互联网创业公司。
后续各家企业在货架选择上，将对此类的创业公司将更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客户开始都在问能不能保障长期服务，甚至要求签长期服务协议。
不管拖欠供应商货款是不是真的，这一番折腾已经让很多供应商吓出一身冷汗。创业公司在货架采购、商品采购上想获得账期将更加困难。
据我所知，恐慌已经在供应商之间蔓延，谁都不想成为下一个乐视。有供应商看到便利蜂的软文，文中谈到春节前要完成50万个货架的投放，连连咋舌“50万个货架，每周卖500元，周转1周，备货1周，意味着要5亿~6亿周转。猩便利之后，再看到这种吓人的吹牛，都不敢供货了”。
大量裁撤员工，也令内部员工对公司前景产生怀疑。军心一倒，重聚更难。包括猩便利在内，已有不少无人货架公司内部人员表达对公司现金流的担忧。想化剑为犁，让这些人转型做运营，习惯了高收入的BD能否恢复对公司的信息，是一个挑战。
许多做得不错的小规模无人货架公司，没有倒在办公室的盗损中，却倒在同行创业公司的癫狂中，实在是可惜。
此外，年后人员的到岗率是每家公司的一道坎，聪明的货架公司会适当的控制节奏。随着对公司前景的看衰，如何确保老员工的到岗率，如何面对着专属运营人员大批量流失，免得出现节后的服务断层。这是新的难题。
和纯to C的模式不同，货架本身是B2B2C，企业行政决策不易，对后果很敏感。对企业信用依赖强的公司，向来转身不易。不管猩便利是真跌还是假摔，仍然影响了不少无人货架创业企业。融资最多的尚且如此，何况没有融资的，10万个点的尚且如此，何况标榜50万个点的？
创业公司除了自身运营，每一步都要考虑士气、时机、外部信心和客户印象。小心翼翼，步步惊心，走得过快一定会付出沉重的代价。市场未必给你重来的机会，只能寄希望资本宽容。
五、无人货架不是轻模式，100亿才能玩得转
2017年两个大风口无人货架和共享单车，都以为很轻，其实都是一个极度依赖运营的项目。但相比起来，无人货架比共享单车更难：
一方面无人货架的容错空间更小。共享单车100辆，坏了90辆，还可以用。只是要花更多时间找车。但是无人货架铺在公司的核心门面，任何的运营瑕疵都会被放大。另一方面，无人货架需要更多的基础设施。共享单车有整个社会买单，无人货架要想比拼服务质量，需要搞定大量的仓、大量的前置仓、大量的运输车辆和派送人员。
现在京东、顺丰、每日优鲜这些有着同城仓储和派送网络都亲自入场。无人货架创业企业在基础设施上很难找到合适的全国性盟友。小型公司存在对泡沫的担忧，不战略投入，就会导致成本和风险的彻底失控，自己搭建，又需要时间和巨额投入。
物流公司几十年投入和积累，建立起来的门槛，不是一夜之间就能赶上的。如果自己做，至少要几十亿甚至百亿级。
所谓100亿，是因为大体量公司才能争取到更好的供应链账期条件，抵御更多的风险，收获更多的耐心。猩便利虽然融了3.8个亿，即便真做到10万个点，月GMV近2个亿，再考虑提前备货、回款周期、安全库存等等因素，一旦供应商要求现款，那么3.8个亿去掉前期烧的钱，剩下只能维持紧张周转。
有许多供应商，在这一轮风波后已明确表示，现在只对100亿级体量的公司给账期，这种情况下，创业公司将更加难上加难。
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