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产品多元化屡屡受挫
渠道，可以说是格力电器的立足之本。产品，同样是它的生存基石。在2019年业绩说明会上，对渠道创新不足做出反思后，董明珠还提到格力电器的产品线问题。
她表示，由于消费者对格力的印象就是空调，格力长期倚重线下销售渠道，而格力经销商长期以空调的思路销售小家电，导致格力小家电发展并不尽如人意。
从数据上看，除空调业务以外，格力电器目前并没有真正培育出新的营收增长赛道。在没有受到疫情影响的2019年，空调业务是格力电器绝大部分营收的来源，占其总营收的70%，而另外两项业务生活电器和智能装备分别占总营收的2.8%和1.1%，几乎可以忽略不计。纵向来看，近十年以来格力电器的生活电器业务销售占比都处在比较低的水平。
按照董明珠的说法，格力电器的小家电业务发展不顺是因为经销商的经营思路出现问题，这种说法显然并不全面，也不客观。
多年来，之所以格力电器的全品类发展增长乏力，不仅仅源于消费者对其“空调企业”的固有印象以及经销商的经营思路，更多的是其在开拓多元化产品线上的创新意识不足。相比于美的、海尔等企业，格力发力全品类的时间较晚。当对手已经先行布局抢占市场，再发力已经错过大好时机。
2004年，格力电器收购集团的小家电业务，2018年，格力电器收购晶弘冰箱，在大家电上加码。反观其对手美的，在多元化业务上很早就在生活电器上进行布局，具备更强的前瞻性。
早年间，美的依靠电风扇业务起家。1985年，美的通过收购广州航海仪器的空调产品线正式进入空调行业。1998年，美的收购东芝万家乐公司，进入空调压缩机领域。
新世纪以后，美的通过并购实现多元化的脚步不断加速。2001年，美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域；2004年8月，收购合肥荣事达进入冰洗行业；2005年，收购春花吸尘器；2008年，通过并购小天鹅拓展洗衣机版块；2015年，收购东芝的白电业务，进入家电业门槛最高的日本市场。
美的的多元化业务，并非盲目地进入各个领域，而是紧密围绕家电业务展开。2012年，方洪波接替何享健担任集团董事长。此后，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营业务无关的产品品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，由此美的产品型号SKU减少至50%。
多元化的脚步，让美的的收入来源不仅仅只限于空调业务。从2019年财报中能看出，美的空调业务占其总营收的43%，其次是消费电器（冰箱、小家电等）与机器人及自动化系统，分别为39%与9%。其中，消费电器营收为1095亿元，同比增长6.31%。可以说，美的很早就通过多元化业务，抢占市场份额形成自己的稳固护城河。这也让它在疫情中能够分散风险，降低损失，也让它在营收上领先格力电器。
反观格力电器，在电器业务外，其一直在对外布局新的业务，如今看来都成效甚微，无论是做手机，投资珠海银隆做新能源汽车，投资芯片、机器人，还是今年疫情初期投产口罩，格力电器的动作都是雷声大、雨点小。
拿做手机来说，2015年6月格力一代手机问世，但大多数被企业内部“消化”。第二年格力二代手机发布，起售价直接定在3000元档。董明珠放出狠话“分分钟灭掉小米”，但这款定位高端的手机仍然如同石沉大海、鲜有人问津。
在宣传自家手机时，董明珠一度把自己的人像放在开机画面上，并在多个场合宣传自家的手机耐摔， “我做手机，就要让消费者三年不换”， 以此强调质量有保障。
事实上，从做空调到做手机，完全是两种产品思路，并不仅仅落在质量问题上。在技术上，空调制冷技术迭代相对缓慢，而手机更新速度非常快。另外在用户上，由于依托的是多层级经销商体系，格力电器距离用户比较远，并不一定能真正明白用户对于手机的需求。在供应链上，格力电器要在过去空调产业链的基础上重新理解手机产业链，也并不是短时间能够适应的。
总的来看，在布局多元化产品这条路上，格力电器的创新意识出现得较晚，导致其脚步跟不上同行的节奏。另外，在多元化布局的具体实施过程中，格力电器也被原来做空调的固有思路所桎梏，没有跳出来重新以一种创新的思路做产品，从而没有形成自己产品的核心竞争力，这是其多元化之路一直不顺畅的重要原因。
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根源在于集权式管理
无论是渠道模式还是产品体系，其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现。格力电器在渠道以及产品上的创新不足，某种程度上也源于其管理模式上的不足。
简单来说，董明珠在格力电器中的个人色彩太重，呈现出一种集权式的管理状态，这是格力电器创新不足的一个重要原因。
2012年，董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来，彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代”。
“领导+家长”的风格，或许能够概括董明珠作为管理者角色的定位。据《中国经济周刊》报道，董明珠的下属都怕她，“所谓怕，一方面是对她很敬畏，另一方面，因为她的要求很严格，你达不到她的要求，心里就有压力。”
这种“怕”的团队氛围，让格力电器内部形成“一堂言”的决策风格。董明珠接受媒体采访时，谈及格力的高管和中层们，声称他们都相信并听从自己的判断。并且董明珠对于自己的决策极其自信，她曾说“我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的。”
董明珠从不认为自己需要监督，是因为她认为自己有很强的自我约束力，并自信不会滥用权力。她表示，权力过大确实容易犯错误，但容易犯错误不代表就一定会犯错误。在她看来，“你的头脑要时刻保持清醒，任何时候决策，你要考虑你背后的股民利益、员工利益，这些东西如果能够随时随地记住，就不会作错误的决策”。
然而，董明珠并非没有犯过错误。珠海银隆的投资，就是她在集权式管理下踩入的一个坑。2016年，格力电器股东大会否决了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的提议。对此，董明珠大发雷霆，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”后来，董明珠仍然坚持己见，以个人名义投资珠海银隆。结果，随着新能源汽车国家补贴的退坡，从2018年开始银隆就处在风波之中，讨债事件、IPO暂停、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的斗争等等。事实证明，当时格力电器股东们的反对声音是对的，如果格力电器收购珠海银隆，会背上一个巨大的负担。
过于集中的管理方式，在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势，但这要求管理者必须具有极高的素质与能力，并且能够与下属之间保持良好的沟通通道，能够听取、采纳下属的建议，否则便可能导致盲目臆断，从而出现重大的决策错误。另外，集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性，从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力。董明珠经常公开宣扬企业要创新，但对技术狂热的她一直强调技术创新，在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉。其实，如今家电行业面临天花板，创新技术不再是企业生存的唯一法宝，渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器。
与格力电器集权式管理不同的是，美的一直在采取放权的管理方式。1997年，美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造。他以产品为中心，将美的分成五个事业部，每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能，并且独立经营、独立核算，完全是一套以市场为主导的组织架构。
在事业部改造后，何享健还大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系，也划分了权力和责任范围。总部给予了各事业部非常大的自主权，有部门经理请示千万级别的投资意见，何享健只是说到“你自己拿主意”。这种放权式管理的效果很明显，第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增长80%。
企业的发展轨迹，都要经历一个“第一曲线”，即企业沿着产品、渠道、技术，走过“起始期”、“成长期”、“成熟期”、“衰败期”的生命周期。格力电器也不例外，其已经走过了单纯靠空调业务驱动的成熟期，并在目前的竞争中显露出疲态。
当然，格力电器依然是世界五百强企业、家电行业的龙头企业，其仍然拥有持续发展、避免走向衰败，进而打造出第二增长曲线的能力。只是，对于格力电器来说，更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、产品、管理上的创新力，做深、做宽自己的护城河，而不仅仅是着眼于眼前的业绩。
来源：砺石商业评论 赵炯
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