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格力电器走下坡路
不知不觉间，格力电器董事长董明珠出现在直播间里带货的次数越来越多，格力电器的线上生意也愈发火热。
9月28日，格力电器全国巡回直播在德州开幕，这也是格力电器在7月启动全国巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成带货22.2亿。更早之前，格力电器还在“618”期间取得了102亿的直播带货成绩。从此前的排斥，到如今的全力投入，格力电器似乎越来越热衷于直播带货，董明珠更是直言“把直播常态化”。
这种态度的转变，更像是格力电器受疫情冲击、业绩下滑后的被迫应战。8月30日，格力电器公布半年度财报。数据显示，今年上半年格力电器实现营收695亿元，同比下滑28.57%，实现净利润63. 62亿元，同比大幅下滑53.73%。核心数据双双下滑严重，市场担忧声渐起。
从收入来源来看，格力电器的核心业务空调受到疫情的冲击非常严重。上半年，格力电器空调业务实现营收413.33亿元，同比下降47.89%，收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不说，这是一份比较糟糕的成绩单。
没有对比就没有伤害，在格力电器发布半年报的同一天，另一家电企业美的集团也披露了上半年的成绩。数据显示，美的上半年营收达到1397亿元，同比下降9.7%；净利润139.3亿元，同比下降8.29%。对比来看，美的营收和净利润均是格力电器的两倍。与格力电器营收、净利润均腰斩不同，美的在这两项数据上的下滑均未超过10%。
从市场份额来看，今年上半年，线下市场格力电器以35.6%的零售额份额，领先美的的34.2%排在首位，不过领先优势较为微弱。在线上市场，二者之间的差距比较大：美的以36.5%的份额排名第一，格力电器的份额虽同比增长了10.6%，但仅为29.1%。
反映在资本市场上，截止10月10日，美的市值为5283.9亿元，格力电器市值为3465.06亿元，两者之间的市值差距超过1800亿元。
同样是遭受疫情冲击，格力电器的抵抗力显然比美的更弱。而这一现象背后反应的其实是近些年格力电器的创新力严重不足，包括渠道革新晚、产品多元化创新不顺、管理模式过于集权等等。疫情只是碰触到它真实软肋的一个偶然事件。
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渠道革新后知后觉
上半年一场疫情黑天鹅，让整个中国家电行业受挫，也再次让市场感受到了线上渠道的作用。
数据显示，2020年上半年国内线下渠道家电产品零售额为1777亿元，同比下降29.3%。与之相反的是，线上家电产品零售额达到1913亿元，同比增长7.23%，线上渠道占整体家电零售额的比例达到51.84%，没有厂商能够忽略线上渠道的作用。
格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性，在今年5月的格力电器2019年度业绩说明会上，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”
至于如何进行渠道变革，董明珠称：“我们现在正在研究，线下的经销商如何和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面，如何改变，我们自己已经取得了很多经验，但这同样又是一次新的革命。”
也就是说，董明珠认为格力电器渠道变革的重心，在于线下经销商与线上的关系。并且她认为此次进行的渠道变革，相当于1997年格力电器在解决价格战时做出的改变。
回过头来看，格力电器在解决当年的价格战时，同样是在渠道上下了一番功夫——其通过建立强大的渠道分销规模，即股份制区域经销模式，稳定了彼时混乱的价格战，进而迅速扩张占据国内空调龙头地位。不过，格力电器一直沉浸于股份制区域经销模式带来的成功之中，而没有对其进行应有的革新，这也给它如今的线上渠道变革带来根本性的困扰。
我们不妨先来复盘格力电器股份制区域经销模式的建立过程。1996年，格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额，竞相降价、窜货、恶性竞争，使得格力空调的市场价格混乱，公司利益受损。随后1997年，格力电器率先在湖北独创了“以经销商大户为中心”的核心销售模式。
这种模式的具体做法是：格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司，代理区域内全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一渠道、价格、市场、服务。由此，格力线下专卖店形成了销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种。从销售层级来看，经销商门店层级最长，需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级。
区域销售模式对于格力电器而言，有它的可取之处。一方面它可以迅速解决混乱的价格战，同时保障经销商的合理利润，使经销商全力为消费者服务。另一方面，它通过资产纽带削弱了大经销商的影响力，增强格力电器的渠道控制力和稳定性，同时也分散了格力电器的经营风险和资金压力，从而进行市场扩张。
事实证明，在这种模式是成功的。1997年，格力电器湖北区域业绩增长幅度达45％，销售额突破5亿元。从1998年开始，格力电器把区域销售公司模式向各个区域复制，格力空调的销售也实现快速增长。
2007年，为了再次深度绑定经销商利益，格力电器的大股东格力集团将其持有的10%的格力电器股权，转让给了河北京海担保投资有限公司，相当于引入战略合作伙伴。河北京海担保投资是一家由10家重要经销商组建而成的企业，受让股权后它成为当时格力电器的第二大股东。至此，格力电器的销售渠道网络基本稳定下来。截止2018年末，格力电器在全国拥有26家区域性销售公司、四万多家网点专卖店，销量占公司总销量80%左右。
不过，时代车轮滚滚向前，没有任何一种模式、体制能永远适应每一个时代，近年来，格力电器的这套区域性销售体系逐渐显露出其不足之处。
首先是来自线上渠道的压力。随着年轻人逐渐成为家电产品的购买主力以及网购的流行，线上越来越成为空调销售的重要渠道。根据奥维数据，空调销售线上占比从2012年4%提升至2019年43%，几乎占据半壁江山。
在此过程中，格力电器对于线上的建设显得颇为抵触且后知后觉。它沉浸在线下区域性销售模式的温床中，对线上渠道前期缺乏足够的重视和投入。反倒是其老对手奥克斯，在2012年开启以电商为核心的精品战略转型后，至2018年末空调的电商销量增长近56倍，空调电商市场占有率提升至29%。
直到近两年，董明珠才开始琢磨线上销售。2019年，格力电器推出了全员销售模式的个人微店，其中最有名的当属“格力董明珠店”。它相当于格力电器的全国直营平台，格力专营店可以直接从“格力董明珠店”提货。这种模式与奥克斯前几年探索的互联网直卖并没有太大不同，只是“格力董明珠店”的销售成绩并不算太好。2019年全年，“格力董明珠店”的销售额虽然同比增长660%，但仅为14亿元。总体上，2019年格力电器线上收入占比仅为公司整体收入10%~15%。横向比较来看，美的全网销售规模达到700亿元，占总体收入的25%。
今年上半年的一场疫情，线下按下暂停键，客观上加速了格力电器布局线上的脚步。目前来看，董明珠引领的直播带货效果也不错，只是其与经销商之间的关系，或许会酝酿一场潜在的危机。
在9月德州举办的全国巡回直播第四站活动上，董明珠表示，格力电器有3万家门店，关乎上百万人的就业问题。如果直接走线上把线下抛弃掉，会给社会造成上百万人的失业，这是她绝对不能选择的。她希望通过直播“唤醒”经销商改变过去的思维，跟上这个时代，真正打通线上与线下的融合。
董明珠口中所称的“上百万人失业”，指的是线下经销商可能会遭受的损失。线上渠道与线下渠道相比，具有更短的渠道层级、更低的中间成本。比如，格力电器布局电商渠道，一般由其自己建设线上旗舰店、直接发货，只需经过“格力电器-电商”或者“格力电器-区域性销售公司-电商”便抵达消费者手中，层级明显缩减。如果格力电器全面发力线上，必然会对原有的、多层级的线下经销商造成冲击。
直播能否如董明珠所愿，“唤醒”经销商改变过去的思维，是一个问号。因为这涉及到一场利益的重新分配，并不是仅靠“唤醒”就可以解决的，而是需要制度、体系的重新设计。
一些迹象表明，格力电器与经销商的矛盾或许正在凸显。在董明珠结束“618”直播的第二天，京海担保就宣布大幅减持格力电器股份4288万股，减值金额约为25亿元，这是京海担保近5年来首次减持，似乎表露出对格力电器的不满。
其实，即便没有线上渠道的冲击，从产业链角度来看，格力电器的经销商体系也需要进行变革。
目前，格力电器最主要的渠道依然保留繁杂的销司层级，加价较高的销售公司层级普遍保留有5%～8%的净利润率。反观其老对手美的，在2017年对渠道进行改革，取消了销司层级，只保留代理商层级。美的的想法是，取消二级经销商同时促进一级代理商职能向运营商转变，渠道层级由“美的-销售公司-代理商-二级经销商-终端零售商”变为“美的-商务中心-代理商-终端零售商”。
两种体系之下，格力电器与美的相比，终端价差被拉到700元以上，价格劣势非常明显。如何解决这一劣势，同样需要格力电器对渠道体系进行变革，只是目前仍未看到它的动作。
依靠线下起家的格力电器，凭借与经销商深度绑定的区域性销售模式获得成功，但要想在线上再次复制成功并不容易。一方面，格力电器在同行纷纷进行模式创新的同时，沉浸在自己的舒适区里，错过了大好时机。
另一方面，格力电器如今正在尝试的渠道变革，本质上看重点并不是如何将“线上线下”打通，而是将其20多年的渠道体系进行职能调整、利益重新划分，比如区域销售公司里5%~8%的不合理利润如何压缩，3万经销商的提货、压货、返利等模式如何重新塑造，围绕其中的最根本是利益。格力电器能否拿出朝自己开刀的创新魄力、能否给出一套更适应当下时代的方案，仍有待观察。
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