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自爆财务造假5个月过去了,瑞幸为什么还没倒?

  如果不是几天前连咖啡的回归推文再一次勾起了人们对这个创立于2014年的咖啡品牌的无限追忆,大多数人可能连想都不会想到这个曾经和星巴克、瑞幸一起掰手腕的公司也一度开了400多家线下咖啡店,连咖啡靠配送星巴克起家,最终推出自有的咖啡品牌 coffee Box,最终湮灭在和资本赛跑的路上。

  这很难不让人唏嘘几年前风起云涌的咖啡市场,真的搞不清为什么中国的投资人对咖啡这个舶来品有这么大的兴趣,但是真正将咖啡这个品类发扬光大的,严格意义上是瑞幸。

  当然,如果现在随机抽一名朋友问你知道瑞幸最近怎么样了吗时,得到的答案多半是“大概快倒闭了吧”。事实上,连我这样的从业者也这样认为。

  自2020年4月2日瑞幸自爆财务造假后,22亿营收虚增,舆论一片哗然,顶着“中概股史上最大造假丑闻”和“民族之光,美利坚韭菜收割机”的称号,成立不到三年的瑞幸咖啡,接连的经历,如坐过山车一般。

  直到6月29日,瑞幸咖啡在纳斯达克停牌,进行备案退市。当时我们一致认为,完了,瑞幸要完了。

  直到几天前我去北京绿地中心税务局办税,隔壁有一家瑞幸咖啡,我打开小程序,发现不但能下单,还多了很多新口味,于是我非常好奇的下了一单,虽然没有3.8折的优惠,但也没有全价。

  整个流程下来非常流畅:小程序下单支付没有卡顿,店面正常运营,取餐码压在咖啡下,和之前几乎一样。

  难道过了5个月,瑞幸还没倒?甚至……过的还挺好?

  好像是这样的,那些期待瑞幸倒闭的朋友们可能要再等等了。

  8月,瑞幸在总部厦门召开了会议,在会议上,瑞幸向外界传递了一组数据:全国4000多家门店照常营业,3万多名员工按时到岗,新增用户数量继续上升,7月瑞幸单店现金流已转正(300多家未营业的大学门店除外)。

  瑞幸咖啡管理层预计,2021年公司将实现整体盈利。

  这也就意味着,遭遇了财务造假、退市风波的瑞幸,似乎并没有像外界想象的那样不堪,离造假事件已经过去5个月了,谈不上起死回生,但似乎活得还挺好?

  这是什么情况?是哪里弄错了?

  管理层重组

  一个很重要的原因是,瑞幸的管理层换人了。

  事实上,自从前CEO和COO被停职之后。瑞幸的管理层一直处于不断调整状态。

  而就在7月14日,瑞幸宣布了新的高管:任命在造假事件曝光后便出任瑞幸咖啡代理CEO的郭谨一为公司董事长兼任首席执行官。

  此前,董事会已宣布曹文宝和吴刚成为公司董事。

  曹文宝是麦当劳的高管,吴刚曾任中国联航执行副总裁。而瑞幸联合创始人、CMO杨飞,现在也多了另一个头衔,大增长中心负责人,承担起了此前COO的部分工作,可能称为CGO更为合适。这意味着,瑞幸的整个管理层都进行了大换血。

  郭谨一是最早搭建瑞幸商业模式的创始人之一,之前一直负责产品和供应链,对外露面的机会并不多,我搜了一下郭的资料,得知他曾任职于交通运输部运输服务司。

  如今郭临危受命,首先就是要稳住军心,其中从对外的姿态也能看出:比如在年中管理层会议上提出,郭表示,瑞幸现在第一位关心的就是“员工”,团队是企业最宝贵的财富。

  而曹文宝则不用多说了,从麦当劳过来的高管,实干派,他被提拔为董事,很显然是希望他来稳定运营,优化门店。之前瑞幸疯狂的扩张中出现了很多亏损以及单店盈利能力弱的门店,而曹的任务则是负责将之前提速的门店快速扩张的战略“慢下来”,如果瑞幸是一辆汽车,那么曹就是“刹车”。

  比方说关停此前运营情况相对较差的门店,调整国际化业务,年初的无人零售战略这些,全部都暂缓。

  其实说白了,就是把它当成一门生意来看,门店要盈利,首先要精打细算。

  而作为联合创始人,此前主要负责市场品牌营销的CMO杨飞,则接替更为重要的COO的工作,负责起了整个品牌和用户以及增长工作。

  杨飞在增长上的确是一把好手,8月21日,杨飞在朋友圈晒图,瑞幸咖啡公众号粉丝突破2000万,而在私域流量上,瑞幸利用企业微信进行社群营销,到7月底,已经有180多万私域流量用户,其中有110万加入到了9100个围绕门店组建的用户福利群,而这个数据,还在以每个月60万的数字在新增。

  根据接近瑞幸人士透露,社群数量现在已经超过13000个。

  如今的瑞幸和之前的瑞幸是两个平行世界,一个为了扩张不惜烧钱,陷入资本的漩涡;一个变成商人,精打细算,能省则省,每一分钱都要抠着用。

  换血之后的领导班子属于“务实派”,并且确定降本提效的战略路线,因此在财务造假门发生之后的5个月里,瑞幸得以“幸存”,并且过的还不错。

  瑞幸爬起来了吗?

  爬没爬起来我不知道,但至少从目前瑞幸公布的数据情况来看,没有崩盘,并且似乎做的还可以:7月瑞幸单店现金流为正,九成门店开业,稳定收入1300万,整体盈利推迟到2021年。其次,8月APP用户突破五千万,用户月消费频次提升三成,复购提升28%,MAU提升10%左右。

  过去我们一直认为:瑞幸通过花式降低折扣水平最终吸引到的消费群体是一群对价格极度敏感的用户,在两年内开了4500家店。最终培养了一群对价格高度敏感的客户群。因此只要价格有变化,这群人就会去喝星巴克。

  这也是瑞幸的商业模式一直被诟病的地方——努力花3块钱去赚1块钱。

  问了身边经常买瑞幸的消费者,其实从今年年初时,瑞幸的产品价格悄悄涨了1元,原来的3.8折券也少了,而是换成了4.8折券、抵用金或者满减券。

  可以发现,早在财务暴雷之前,瑞幸已经在下调补贴力度。那我不禁感到好奇,在财务风波之后,价格和补贴少了,为什么还能保持增长。

  我觉得一方面,对于消费者而言,最关心的不是财务事件,而是自己是否能喝到这一杯便宜的咖啡。

  而另一方面,瑞幸也一改以往广告满天飞的营销策略。

  从今年开始,杨飞带领的营销和增长团队,不断在扩张自己的私域流量——根据第三方的数据,在不到20天时间内,瑞幸咖啡新增80万私域用户,总额达到260万,微信社群已超9000个。所以,这些复购很有可能来自社群的运营。

  随着瑞幸管理层的大换血,作为首席营销官的杨飞也调整了营销策略,瑞幸的整体营销策略从扩张性裂变变成精细化社群运营,而运营的关键也从拉新变成了留存,而社群是沉淀用户和拉新最好的手段。

  瑞幸的社群定位是福利群,主要是通过门店企业微信运营,从目前来看,社群产生的复购还是不错的,事实上,社群已经成为瑞幸第三大消费渠道,第一是App,第二是小程序。

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