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与美特斯邦威的持续低迷不同的是，森马早在2002年创立的童装品牌巴拉巴拉在国内一骑绝尘，在森马受到冲击的关键时刻，帮持森马迅速站稳了脚跟。
从森马2012年年报就可以看出，在休闲服饰主营收入下降的同时，儿童服饰实现主营收入21.1亿元，同比增长3.02%。2013年这样的状况延续，休闲服饰主营业务依然下降，儿童服饰实现主营收入25.35亿元，同比增长19.90%。
在行业下滑的情况下，森马之所以还能保持比较稳健的增长，并且较其他品牌更早进入业绩回暖期，与它近几年的细分市场战略和自我改革举措有很大的关系。
早在前几年，童装行业品牌还较为碎片化，尤其在中端童装领域还未出现较强的国内品牌。就在这样的背景下，森马依靠自己起步较早，深耕多年的巴拉巴拉子品牌，取得了国内童装市场最高占有率，且有着较为明显的领先优势，随着市场逐渐集中向领导品牌发展。
目前，国内童装产业仍处于快速增长的阶段，且随着“全面二胎“政策的利好，保守估计，未来每年新出生婴儿在600万至800万之间。
看中童装领域的巨大潜力，森马在2018年全资收购了欧洲童装龙头企业的Kidiliz的全部股权。
在森马将Kidiliz核算之后，2018年森马的儿童服饰品牌营收达到了88亿元，2018年全年森马也营收增长30.7%，达到157.2亿元。
为了覆盖更多年龄段，除了巴拉巴拉以外，森马还设置了马卡乐和梦多多两个子品牌。其中，马卡乐聚焦0～7岁。两个品牌以低于主品牌(巴拉巴拉)约10%的价格面向不同细分行业，实现了巴拉巴拉在童装行业以多品牌模式运营的发展战略。
邱光和终于明确，儿童产业是森马转型的唯一出路。森马的整体战略定位也从年轻人转向了“森马伴你一生”。
与此同时，森马也在积极拥抱电商。
与美特斯邦斯推出自有电商平台邦购网、打造O2O情景式购物体验店、推出穿衣搭配平台“有范APP”不同的是，2012年森马成立电商部门，起初电商主要功能是为森马处理积压的库存。
2014年的品牌升级阶段，森马在淘宝双11活动中，专门推出了线上专有品牌“哥来买”，借助“高质平价”的品牌基调和“高性价比”的线上策略吸引了大量注重消费体验的客户，借此做了近2亿元的生意。
在2015“双11”中，森马电商全品牌以3.96亿销售额实现近乎翻倍的同比增长。在天猫上，无论流量还是销量，森马这个后来者都排名前列。
尝到甜头以后，森马在电商渠道投入还在继续。继投资约合人民币1.15亿元入股韩国跨境电商平台ISE之后，又增资7.7亿元用于建设浙江森马电子商务产业园项目和森马平湖嘉兴港区仓储物流基地项目，以期推动公司线上线下融合的O2O业务模式发展。
受益于细分市场战略和自我改革举措，森马近几年的表现在同行中领先。
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国内服装企业一直尝试向ZARA、优衣库学习，采取虚拟经营模式，将产品的制造，分销等业务外包，仅保留知识技术中的最关键环节。
森马则是国内服装企业中践行虚拟经营模式的佼佼者。
森马服饰自成立之初，就采取虚拟经营、轻资产的模式，且森马高层认为这个模式在过去、现在和未来很长一段时间，都具有先进性。
据悉，森马服饰把附加值低的环节，委托给上游供应商和下游的代理商，公司集中精力做好中间品牌管理和设计研发。而强大的供应链管理能力，也让森马对上游供应商和下游经销商形成了牢固的控制力。邱光和表示，通过森马服饰这几年的快速发展，也验证了这一理念是正确的。
此外，受益于巴拉巴拉对森马服饰业绩的贡献，森马目前开始打造儿童产业链以实现多元化。通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资，整合资源，打造儿童产业综合服务商。
而在线下门店的打造上，森马则表示要打造标杆店铺，参考优衣库，在上海有60个购物中心店，北京10+门店，单店都达到4000万水平，而森马的目标是新增店铺面积要达到8.2万平方米，以200-500平方米的标准化大店为主。
不难发现，森马目前的发展目标极为明确：整合提升上下游供应链、拓展电商渠道、创新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球优质资源、打造优质线下门店，以多条腿同时行走的方式进一步提升了品牌的市场份额。
但不得不承认，森马目前也面临挑战，深耕三四线城市多年并且在未来还将持续坚持渠道下沉的森马，在面对各平台都在进行渠道下沉的情况下，该如何保证自身的品牌优势，同时兼具新鲜感及快速的周期，将成为森马能否取胜的关键。
来源: 见微评论
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