在品牌销售和平台销售的模式上摇摆不定，是凡客走错的第三步。
其实，在有了100亿元这个指标之后，凡客从上到下似乎都没一个清晰规划，于是开始进行“危险尝试”：
2011年起，凡客全面启动“平台共赢”计划，该计划分为三个部分：凡客诚品与各大电子商务平台全面连接；旗下V+平台进一步让利、服务合作品牌商；2011年，凡客网站联盟的CPS广告，预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。
屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。
双十一淘宝、天猫的天量交易额，说明互联网流量和资源正在加速向平台电商聚集，再加上京东商城和苏宁易购等从中分一杯羹，市场留给垂直电商的空间越来越小。
传统品牌已经开始占据网络渠道，这无疑将进一步吞噬以网络作为唯一销售渠道的垂直电商的市场空间。
凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品，该商城创立于2010年5月18日，正是凡客发展最为疯狂的时候，承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。
但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定，多重挤压之下，V+平台并没能给凡客带来红利。
经营管理能力一流、甚至可以0库存的优衣库，凭借其SPA自有品牌专业零售商经营模式，与京东、天猫展开了稳健、及时的战略合作，抢得了品牌先机。
对比之下，凡客与天猫和京东的合作犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定，未能抢占电商巨头带来的红利期，让自己的资本优势和宣传优势被独立电商平台给榨干了。
比起产业环境变坏，更让人崩溃的是资本的退热。在凡客如日中天时，中国的团购开始火起来，而“千团大战”后，团购网站大量倒闭，华尔街因为资本撼动，资金断流，这对凡客而言无疑是致命打击。
凡客本计划于美国提交上市申请文件，但因频频被业界质疑，最终将这一计划搁浅，这让凡客的处境更糟糕了。
时过境迁，淘宝、京东的头部效应已经形成，中国B2C电商发展的黄金年代被凡客错过了。2014年出售“如风达”、2016年出售V+，凡客不得已“断臂求生”。
从PPG到凡客，早就有人在疑问：踏着PPG路子走来的凡客，会不会重蹈前辈的覆辙？
历史似乎展现了惊人的相似。
虽然后来凡客时不时有点消息和动作，但留给人们的震动却只有“原来凡客还活着”，它再难以引起消费者内心的波澜，终归成了“平凡的过客”。
商业模式观察
陈年曾经讲过一个数据，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人；后来缩减到不到300人，业务依然运转得很顺畅。陈年就纳闷了，公司以前那么多人都在干吗？
这个问题有两个答案，
第一是凡客终于开始聚焦了，把20几万个SKU缩减到了以十几个SKU。
更重要的是，凡客已经从一个电商平台品牌，变成了一个产品品牌。
这也是凡客当年纠结的一个点，“凡客”两个字，到底是一个产品的品牌还是一个平台的品牌？这个问题的实质是，互联网电商到底是一种技术、一种思维，还是一个独立的行业？
在2019年的我们来回答这个问题不会有任何纠结，互联网当然是一种技术、一种思维，是新商业生态的基础。但十年前的陈年显然猜错了答案，凡客是一个产品，而不是一个平台，所以不管怎么增加产品品类，最后还是干不过天猫、京东这样的大平台。
反而是专心做好一件白衬衫的凡客，似乎让我们看到了一点当初的模样。
当然，我们已经不可能穿越回十年前，去告诉陈年当初做错的判断。但我们可以提醒自己，当下正火的移动互联网也好、区块链也好，究竟是一种技术、一种思维，还是一个独立的行业？
缺乏产业根基的支持，所谓的商业模式创新不过是一场海市蜃楼的狂欢。
（来源：商界识堂 邓一喜）
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 凡客
