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爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-Shirt，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。
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2005年，PPG服饰开创出了国内网上服装直销模式，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，以超低成本对业界发起了颠覆性冲击，其“轻公司”的模式让业界眼前一亮。一刹那，全国几乎到处都是卖衬衣的网站。2007年陈年的凡客酝酿产生。
彼时国内服装市场高度分散、碎片化，没有全国性的、全民性、大众化的垄断性王者。连锁超市、百货等，只能造就区域品牌，互联网、电商的发展带来的全国性市场的覆盖才会催生超级品牌集群企业。
凡客诚品可谓后来者居上，以惊人的速度成为国内互联网快时尚第一品牌，甚至改变了中国当代人的消费习惯。凡客最早打的29块T-shirt、49块的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低价高质快速虏获大众的心。配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品靠产品和服务打造出了第一波好口碑。
在具体营销路径上，凡客与PPG服饰也如出一辙。在早期的《读者》《知音》《南方周末》等平面媒体上打广告，随后价格低廉的互联网广告受到重视，但最值得说的还是凡客诚品所建立的凡客联盟，在国内将CPS模式发展到了新高度，并使凡客在互联网门户、搜索引擎等战场达到了无处不在的效果。
凡客联盟是按照CPS（Cost Per Sales，有效销售额分成）的模式计费。网站站长可免费加入联盟，在后台自助获取广告代码，放置到个人网站或博客上推广凡客产品，并根据用户的实际消费情况获得高达16%广告收益分成，随着点击人数增加，比例还能提高，单张订单平均佣金就能达到数十元。
2010年，凡客确定韩寒、王珞丹作为代言人，开了B2C行业形象代言人的先例。“凡客体”，这场网络全民狂欢，将互联网品牌广告推向了高潮，也是凡客在品牌宣传上最重要的一役。
广告让凡客迅速膨胀，其销售额为2008年1亿，2009年5亿，2010年20亿。陈年喊出了要收购优衣库、LV 的雄心壮志。2010年管理年会，陈年将原计划40亿的销售目标提到100亿，然后小步快赶马上IPO。凡客的几家VC也锦上添花，他们号称掌握着中国最强的TMT领域的基金，合伙人说有的是子弹，这无疑加速了凡客的“大跃进”。
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2010年，凡客拥有超过1.3万名员工，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，同比增长300%。对于100亿这个5倍的指标怎么能达成，凡客从上到下似乎都是没有一个清晰的规划，于是凡客进行了“危险的尝试”。
2011年起，凡客全面启动“平台共赢”计划，该计划分为三个部分：凡客诚品与各大电子商务平台全面连接；旗下V+网站进一步让利、服务合作品牌商；2011年，凡客网站联盟的CPS广告预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。
2008年，凡客的广告投放额约为3000万，2009年2亿，2010年4亿，2011年10亿，这就意味着每件产品中就分摊到10元的广告费，这对于部分售价仅29元的产品来说，无疑是一笔巨大的投入，这显然已不能和它所带来的效益成正比。
100亿目标需要充足的人员配备，于是“日进500新员工”的景象便产生了。100亿的战略目标下，带来的是迷茫的管理者和完全摸不着头脑的员工，还有不合理考核标准带来的深深的挫败感。员工无所事事、闲逛，让陈年也很恼火，于是做出了每个部门快速裁员5%的决定，而后便出现了《三问陈年》的文章。
为了达到百亿指标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。巨额的广告投放和数百款T恤已经展现了凡客的“努力”，但要快速见效，第二条路必然不可错过。
为了冲击销量，凡客选择了疯狂的扩大品类。凡客卖的东西越来越杂，T恤、家电、数码、百货、拖把、菜刀、镊子、电饭锅……网友戏称：除了汽车啥都能买到。围观群众笑成一团：我们为什么要来凡客买抹布？
加品类并不是一定走不通，京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客的仗打的太急了，凡客体的文艺青年气息，所带来的他们的情感特质和对品质的期待，在这场胡乱的加法中受到了重创。
急速扩张的品类并没有为产品的研磨、质量的把控、生产线的遴选提供充分的时间，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊不说，衣服质量也越来越差，顾客渐渐远离了。结果呢？是拖欠供应商的巨额货款，超过14亿元的库存堆在全国各地38个仓库里，以及总亏损近6亿元的年末报表。
有网友回忆：“依稀记得凡客在线下也搞了几次减价处理大甩卖，场面壮观又吓人，好像专门生产十元店的厂家倒闭了，乱七八糟的货品倾倒一地。几百的行李箱只要60元。线上也在9元19元的低价开甩，入驻凡客的李宁也躺枪了……” 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 凡客 |
