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从自有到第三方：小米构建泛消费品生态链
值得一提的是，新零售的种子，早在小米成立前就被播种到雷军的心中。在2014年一场在联想内部演讲中，雷军曾经讲过自己创办小米前，致敬了三家企业：同仁堂、海底捞以及costco。
他如此描述从三家企业身上所学到的不同“信条”：
学习同仁堂，第一真材实料，第二对得起良心；
学习海底捞，口碑的核心是超越用户的预期；
学习costco，低毛利是王道，小米要接近成本来定价；
因循这些理念，雷军和他的团队从智能手机出发，逐渐深入到手机配件、智能硬件、生活消费品等产品，实现对高、中、低频消费品全覆盖，进而构建出一个完整的小米“新零售生态圈”。
而根据财报显示，2018年前三季度，IoT与生活消费品分部收入达288.8亿元，较去年同期增长93.4%，并且这一数字已远超2017年该类目全年营收的234.5亿元，增速十分明显。
这主要为两层结构：内层聚焦小米核心竞争力，主要为小米及米家品牌，设计产品包括手机、笔记本电脑、电视、空调、智能音箱以及智能路由器等；外层则通过投资和管理形式，输出与小米理念相似的生态链产品。根据上市招股书披露，截至2018年一季度，小米已经合作超过210家生态链企业。
小米对于生态链企业的投资原则是“持股但不控股”，给对被投企业更灵活发展空间，同时自身也以相对谨慎的方式介入。不过即便如此，目前小米生态链里，已参投企业占比并不高，多数仍以合作为主。
此前在2018年下半年举办的一场沙龙分享时，小米生态链副总裁、小米有品总经理高自光曾表示，小米生态链企业有350家，但其中250家都不是小米投资的企业。
销售渠道则简单很多，分为线上线下两方面：其中线上包括小米商城、小米有品两大自有直销平台，以及天猫、京东等第三方电商平台；线下则主要为售卖小米、米家品牌的小米之家，以及涵盖小米、小米生态链以及第三方品牌的小米有品。
不过目前来看，小米之家仍是线下绝对的扩张渠道。小米有品除南京总部旗舰店外，其余主要以“店中店”形式落地到小米之家当中。
此外，小米也对组织架构进行了精简。2018年三季度，小米将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部重组为10个业务部门，包括四个互联网业务部（互联网一部、二部、三部、及四部）、四个硬件产品部（电视部、笔记本电脑部、智能硬件部以及生态链部）、IoT平台部及有品电商部。
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雷军新零售的局限性
雷军对于新零售的理解，有其特殊历史背景，这帮助小米成功走到今天。但仍需注意的是，其中的局限之处仍限制着小米未来的想象空间，最典型的便在于对线下渠道的忽视。
雷军重线上直销渠道，也曾多次表达出对于线下渠道的低效的厌恶态度。
"比如做手机，其实建立全国销售渠道、旗舰店这些都不需要，把产品做好，开个网站，等用户上门买，就是最好的模式。"雷军在早前在联想的演讲中曾表示。
线下市场确实有很大待改善空间，但在中国零售市场，至少在未来很长一段时间，线下渠道仍是一个关键的流通环节。
但小米互联网打法下，强调极致性价比，渠道商往往不愿意吃货，尤其在三四线城市、以及县乡镇等低线市场，华为、oppo、vivo等有着渠道资源积累的手机品牌，相应渠道业绩往往有着更好表现。
根据IDC统计数据显示，2018年四季度，中国前五大智能手机厂商分别为华为、oppo、vivo、苹果、小米，相比2017年四季度，小米市场份额大跌34.9%，彼时其地位尚列第四名。留给曾经誓言“十个季度内重回中国第一”的雷军的时间已经不多了。
另一个局限体现在小米生态链方面。目前小米生态链企业产品，以线上小米有品渠道为主，并未对其开放更多渠道资源，以松散管理的形式存在。在电商红利消耗殆尽的今天，作为一家姗姗来迟的B2C平台，小米有品的前景仍有很多未知因素。
同样糟糕的是，小米手机、IoT与生活消费产品的销售成本正在持续增长。根据财报显示，小米销售成本由2017年三季度的289亿元，增加至2018年三季度的443亿元，增幅达53.2%。其中，期内手机业务销售成本增加44.7%，IoT与生活消费品业务成本更是大幅增加89.1%。
事实上，小米已经在重新审视他们与线下渠道商的关系，截至2018年中报，小米在中国大陆小米之家门店数增加至超400个，主要分布在一线和二线城市。而针对偏远地区，截至同期末，设立超过360家授权店网点，以及37000个直供点。小米似乎正在尝试扭转线下颓势。
对于雷军而言，当务之急不仅仅是盯紧小米9的产量，或许他跟团队，也需要重新思考，该如何将新零售贯彻到实际经营当中。
来源: 零售老板内参 作者: 杨亚飞
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