宝洁一度是日化行业的代名词，在过去的很长时间里，宝洁公司一直牢牢占据着中国日化市场的头把交椅，然而随着中国日用市场的不断增长，昔日霸主反而江河日下，风光不再。
最近几年关于宝洁的好消息甚少，反而类似“跌落神坛”“谁杀死了宝洁”的报道随处可见，其产品的市场份额在全球多个国家都有不同程度下滑，200多个品牌死了几乎一半。最糟糕的时刻可能出现在2016财年，宝洁当年的销售额为653亿美元，利润为134亿美元，这一数字甚至不及10年前——2006财年，宝洁全年销售额已达到682亿美元，利润139亿美元。
宝洁管培生项目培养了中国第一批职业经理人，曾经被称为快消界的“黄埔军校”。而今，宝洁也不再是择业者最期待的offer，对人才的吸引力下降也象征了宝洁的失守。
今年是宝洁进入中国30年，从了解中国消费者开始的宝洁，历经30年，其大中华区总裁马睿思开始反思，他们不了解中国消费者。作为拥有上百年品牌管理和成功营销经验的宝洁为何会在今天屡屡失误，坐失大片阵地？从神话到跌落神坛，宝洁怎么了？马睿思的“方子”能让宝洁夺回消费者么？
品牌教父的诞生
1837年，英格兰移民威廉·波克特和爱尔兰移民詹姆斯·甘保合伙共同生产销售肥皂和蜡烛，两方各出资3596.47美元，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter&Galnble，以两个合伙人的名字命名)。宝洁公司经营的产品品类主要有：洗发护发用品、护肤美容品、个人清洁用品、口腔护理用品、妇女保健用品、婴儿护理用品、织物家居护理用品、食品等8个产品大类。每个产品分类又有多个品牌。
创立之初（1837年到1890年）
宝洁公司只是一个生产蜡烛和肥皂的小作坊。就在这个时期，宝洁生产出了一个标志性的产品——象牙香皂，这个产品因为其如象牙般纯白的外形颜色和温和的质地以及可以在水面上漂浮的特性在杂志上被广为宣传。象牙香皂的畅销使得宝洁意识到产品研发和品牌建设的重要性，并打开了自己的市场营销途径。1890年，宝洁公司成立了历史上第一个企业研发中心。
第二阶段（1890年到1945年）
在象牙香皂取得成功的基础上，宝洁开始品牌管理。宝洁设立了专门的消费者研究部门，研究不同消费者的喜好，并销售三十多种的香皂和肥皂，形成了多品牌战略的雏形。到1931年，品牌管理在宝洁公司己经成为制度化、正式化的管理模式。1937年，伴随着电视的诞生，保洁开始投放电视广告，“肥皂剧”的名称由此而来。在销售渠道上，宝洁也改变了以往的杂货店运作模式，从批发商季度购买转变成直接向零售商出售商品。
第三阶段（1945年到1980年）
宝洁开始了大规模的公司收购步伐和向全球进军的计划。宝洁从成立伊始就十分重视技术研发，当时推出的汰渍品牌是宝洁继象牙皂的象牙牌之后最受欢迎的产品。
除了肥皂外，保洁还开始涉足婴儿纸尿裤，纸巾类产品，牙膏和织物柔顺剂，并开始生产食品进军咖啡市场，通过不断地向外收购，公司业务范围不断扩大，并且在海外建立了分公司。截止到1980年宝洁的业务范围已经发展到23个国家，这一时期宝洁的品牌家族已经初具规模，佳洁士品牌成为首例得到美国牙防协会认证的牙膏品牌。
第四阶段（1980年以后1980年以后）
宝洁继续收购进程，不断扩大业务范围，也开始了对现有的其他公司的品牌收购。在这个时期宝洁不只利用媒体渠道进行传播推广，开始出现品牌宣传活动，运用多元化的品牌传播方式。同时，在产品渠道方面，宝洁与沃尔玛联手建立“宝玛模式”，这种强强联合的营销手段，由分销转变为直销，有力地改善了宝洁传统产品渠道的不足之处。
宝洁是全球第一个经营多品牌战略的企业，开创了行业内的许多次潮流，因此又被世人奉为“多品牌教父”，最高时期拥有300多个品牌和25个十亿美元品牌(包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝)，宝洁公司的分公司分布在全球一百六十多个国家。
首创“品牌管理系统”，成为20世纪最具创造性的营销史诗，它让宝洁在营销界名垂青史，获得了品牌教父的称号。其基本原则是：像管理公司一样来管理品牌。宝洁公司将不同产品分化成各自独立的品牌，形成了一个强大的多品牌战略。品牌在以消费者研究为核心的基础上，通过对消费者、市场渠道、国家和行业的研究，为品牌战略的决策、模式选择、识别、延伸、管理等提供保障。
并且，宝洁一直采取“最优猜测定价”的定价策略，这种定价策略十分灵活，能够适应市场反应并迅速调整。例如，宝洁公司首次推广“帮宝适”纸尿裤时，定价为10美分，市场反应冷淡，宝洁就迅速调整了生产线，降低成本后将价格定位6美分从而获得了很好的市场效果。180年的完善和发展逐渐造就了繁荣的宝洁。
进入中国市场的辉煌与折戟
1988年，宝洁公司以每瓶十九元的海飞丝洗发水叩开了中国市场的大门，在海飞丝大获成功后，宝洁公司又将其旗下同属于美发系列的飘柔和潘婷也引进中国，再之后，宝洁公司率领旗下的美容护肤系列Olay、SK-II等进入中国，很快占领了中国高端消费市场的高地。
宝洁进入中国之初，正是中国经济快速发展、渴望引进外资的时期，国民对商品的品质和种类的追求正在增加。宝洁公司作为百年跨国公司，拥有成熟的管理体系，先进的研发、生产技术与设备，领先行业的品牌管理系统、消费者研究经验及营销模式，构成了行业的垄断优势。在国家给予外资的优惠政策的帮助下，顺利在广州开办宝洁中国分公司。
宝洁进驻中国的第一个部门是最核心的消费者市场研究部门，这是宝洁公司的多品牌战略发展“军师”。该部门从消费者行为的历史数据和对商业的深入理解出发，来对行业和公司的未来发展作出预测，为公司取得成功保驾护航。
宝洁对消费者进行全方位的调查研究后，以准确的品牌定位确立品牌的核心价值，并绝不轻易更改，然后以品牌的核心价值为基点开展一切品牌营销活动。例如，舒肤佳的品牌核心价值是“有效除细菌、保持家人健康”，这也是舒肤佳保持了多年的品牌宣传主题。它的广告往往不以别出心裁的创新性取胜，其始终不变的是宣传产品功用和品牌文化，突出品牌核心价值，促销效果显著。不相信品牌周期理论的宝洁，以创造永久性品牌作为自己的品牌理念。
针对不同的目标市场，宝洁推出不同产品的不同品牌，而且品牌的经营管理和相关活动都具有相对的独立性和自主性。利用品牌之间功能、特性的差别赢得了不同需求和生活品位的消费者，宝洁获得更多的经销商货位以及更大的市场份额。宝洁公司在中国市场先后就洗发水产品推出了海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等五大品牌。
发现和制造痛点和需求并去满足他，宝洁通过为产品注入更多的知识含量，增加了品牌好感度，成功实现促销目的。宝洁让消费者认为每一个品牌都具有一种用途，能够满足消费者的一种需求。如：“飘柔”的特性功能是让头发如丝一般柔软顺滑，“海飞丝”的主打功能就是去头屑，而“潘婷”则主打修复受损的头发，“沙宣”是对标欧莱雅的专业沙龙产品，“伊卡璐”则是草本芬芳为卖点。宝洁公司就是在这种理念的指引下，通过多品牌营销战略在日化产业的各个领域中拥有了极高的市场占有率。
宝洁公司还坚持不同品牌间要形成营销资源和经验的共享，这也是宝洁成功的秘诀之一。飘柔、潘婷、玉兰油、帮宝适这些子品牌的成功，最重要的原因是其背后无比强大的公司品牌宝洁的支撑，使这些品牌具有更为优质的品牌形象。宝洁对其众多子品牌的重点诉求是突出产品特点和品牌健康积极的形象，正是宝洁各个子品牌的成功最终造就了更加成功优质的公司品牌。
宝洁一度是日化行业的代名词，在过去的很长时间里，宝洁公司一直牢牢占据着中国日化市场的头把交椅。十年前，宝洁公司旗下的玉兰油、飘柔、碧浪和舒肤佳在各大主流榜单中被评为护肤品、护发品、洗衣粉和香皂四种日用化学品中的第一位，然而随着中国日用化学品市场的不断增长，昔日霸主反而面临着核心品牌优势流失，弱势品牌销售低迷，朝不保夕的困境。
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