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2017年11月20日，阿里巴巴宣布以224亿港元收购国内最大的商超卖场经营者高鑫零售股权以来，坊间便传闻不断。
由于高鑫零售拥有欧尚和大润发两大品牌，且在整个大卖场体系中销售额高居榜首，这在腾讯和阿里新零售线下实体的争夺战中显得尤为惹眼。
但自收购消息传出后，有传闻创始人黄明端离职，高层大换血，网上流传最广的一句话“战胜了所有对手，却输给了时代”，也被说成是出自黄明端之口。
在3月29日上海举行的“2018新零售生态启领峰会”上，《商学院》记者就阿里收购大润发后公众关心的事宜与大润发新零售COO袁彬做了一次深入的访谈。
黄明端依然是大润发董事长
针对大润发的一系列“传闻”，袁彬说，“黄明端先生依然是大润发董事长，正带领十几个项目往前跑，阿里的加入让63岁的黄董又有了36岁的干劲。过去半年阿里没往大润发派人，但把所有的新零售经验和产品毫无保留地给了我们。”
袁彬透露，在最终签约之前，阿里巴巴集团首席执行官张勇对大润发创始人黄明端说，“你的团队要保持稳定，否则我就不投了。”
黄明端与阿里合作的初衷是觉得做大卖场很辛苦，需要通过引入外援找到新的增长点。在签约后，双方各自成立了合作对接的团队。大润发的团队不仅没有人走，还输送了很多人才去阿里，支持阿里在新零售领域的快速成长，成就双向融合。
袁彬说，“大润发实体店没那么多，干部晋升空间有限。而阿里体系需要大量的实体零售人才，正好可以线下人才培养成复合型的线下线上融合、满足数字化时代要求的人才。”
如果大润发走过的坑合作伙伴再走一遍，时间会等你吗？
当线上线下融合的零售业态崛起时，拥有众多实体大卖场的大润发自然被腾讯和阿里两家同时看中。在业界曾经有说法，大润发开出的地方周边不长草，从中亦可知大润发在实体零售中曾经的江湖地位。
但是随着消费升级，消费者在发生变化，越来越宅，越来越依靠网络生存。四年前大润发推出电商飞牛网以来，一直在摸索着做电商，让线上线下快速融合，尽管有30万的会员数据，但始终差强人意，从公开报道来看，飞牛网上线3年来投入超10亿元，亏损超过4亿元。袁彬说“再创一个新业务不容易”，其根源就在于传统零售商在数字化能力上的巨大不足。
这让大润发开始认真考虑引入互联网合作者的可能性。在比较腾讯和阿里两家的优势时，大润发认为，腾讯的基因属于社交和游戏，对零售的理解并不深厚，因此担心如果就此合作后双方的理念是否能够统一。实体店的改造涉及人效与坪效的提升，需要有精通零售实体店业务以及线上业务的合作伙伴，这比单纯做电商更难，所以仅有线上流量的红利不足以支撑起线下的业务。“如果大润发走过的坑合作伙伴再走一遍，时间会等你吗？”袁彬说。
而在大润发与阿里接触的一年多的时间里，恰逢盒马鲜生迅速崛起，这一全新的零售业态给了大润发鲜明的启示，也使大润发对阿里新零售建立了充分的认知，促使大润发最终选择与阿里合作，加紧跟上新零售的步伐。
值得一提的是，目前，阿里已经形成了以淘宝为天、菜鸟为地，全市场、全渠道的新零售的八路纵队：包括在天猫及线下一体化运营的品牌店；与银泰打造的新购物体验和购物零售业态的百货纵队；与苏宁合作的从城市到农村的数码电器新零售体系；以盒马、大润发为代表的、包括与天猫超市结合的食品快消领域纵队；用技术、数据和整个经济体资源驱动餐饮新零售的口碑；能够打通城市和农村双向供应链和消费链路的农村淘宝；用互联网技术赋能所有小店的零售通智慧小店；以居然之家为代表的家居生活“家经济”纵队。
阿里巴巴入股后，大润发借助盒马系统和模式，对门店进行了全面的新零售改造，包括门店数字化、数据化管理采购、供应链升级、大数据营销驱动等等，提升生鲜供应链，周边配送效率以及人效等。在入股的第一周，双方“从技术到产品、运营、供应链、物流的几乎所有团队开了几十场会议”，“现在每周都还在和阿里核心团队开会讨论”。目前，大润发已经有两家门店接入零售系统。
例如，针对大润发线下开店选址选品，阿里大数据能够快速分析周边居民的整体消费喜好特征，以此提升决策的效率。又例如，在大润发既有的高效供应链的基础上，天猫国际的海外小众品牌供应链能发挥积极的补充作用；还少不了的是来自盒马的赋能，其本地配送的整套产品体系正在完整复制到大润发。
阿里CEO、高鑫主席张勇在致高鑫股东信中写道，“新零售”升级有三大核心策略：第一是门店的数字化改造；第二是多业态多渠道发展；第三是重新定义大卖场。相应的，大润发也将着力打造三个理想生活圈，分别是3公里理想生活圈、10公里的同城速配圈、50公里的资源共享圈。“其实这些我们很早就开始做了，但是在和阿里合作以后，我们有了盒马的经验，加快实现我们这些设想。” 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 大润发 |
