|
永辉超市内景
“我们正尝试走出去，把超级物种放到海外去比一比，在曼哈顿、在硅谷开店，到竞争最激烈的地方去，通过竞争提升自己的能力。”在永辉超市位于福州西湖边的总部办公室里，刚刚游了1000多米的永辉董事长张轩松精神奕奕，谈吐中也是豪气冲天。
张轩松的自信和底气来自于永辉的日益强大。“原来，我们学沃尔玛，学大润发，现在，我们敢说，我们做得更好！”张轩松说，很多人包括一些研究员看不懂永辉，其实公司非常简单，“从外部来看，时代给了我们机会，国家快速发展，社会消费能力不断提升；从企业内部来说，鼓励分享的合伙人制度，充分释放了员工的积极性。”
对于未来的扩张战略，张轩松介绍，除了布局海外，“国内一二三线城市全部都要去，几千家不知道，但1000家以上是肯定要有的。”永辉超市近年来保持着极高的扩张速度，年均开业门店数超过100家，据永辉超市2017年半年报，截至今年上半年，公司全国门店已达549家，另有224家已签约未开业。
公共企业
“我曾经考问过我们的一个店长，问他这个店是谁的？那个店长先回答说是永辉的，我说不对；店长想了一会儿，说是我的，我说还是不对；店长就说，那我不知道了，您说是谁的？我说，这个店是消费者的，即使我们不开这个店，也一定有其他人来开店。”采访一开始，张轩松就以一个故事，向记者介绍永辉的定位。
张轩松说，永辉超市的“公共企业”定位有三方面的原因：其一，公司创立之初，做的是“农改超”，是政府推动的菜篮子工程，也是民生工程，有很强的社会属性；其二，2001年公司上市，上市公司不是大股东的上市公司，是全体投资者的上市公司；其三，从业务方面，公司从福建发展到全国，下一步有机会还想到海外去拓展，也一定是公共的公司。
公共性还广泛体现在永辉超市的用人制度上。张轩松讲到，十多年前，他在招聘时就对来面试的新员工讲，你到永辉来工作，和到沃尔玛去工作，有什么区别？“到沃尔玛是就业，到永辉来是创业，我们共同成为创造者和分享者。”
鼓励分享和创造，为永辉的快速壮大提供了动力。“干生鲜，是个非常苦的事，我们的采购员，一年四季泡在田间地头，去年腊月我们一名员工去黑龙江采购大米，结果大雪封山，他过年都是在老乡家里。还有重庆大区的一名采购员，三年时间，他的车跑了十五六万公里，里程和出租车司机差不多，不过出租车都是在城市里跑，他跑的却都是山路。”永辉超市一名中层干部向记者讲了他身边的几个故事，认为正是这种充分分享的机制，让员工把公司的事情当成自己的事业干。
鼓励分享的结果可能是巨额的财富。以股权来看，目前张轩松和张轩宁兄弟的持股比例分别为18.85%和10.36%，两人合计持股不到30%，上市以来两人都没有减持过，公司的股权很早就分出去了，主要创始人和高管都有。对此，公司有高管解释：“公司做得好，做成了华为，有2%就不得了，如果做得不好，百分百都是你的，那又有什么用？”
“包干到户”
在零售企业普遍不景气的大环境下，永辉超市是如何做到赚钱且利润连续增长的？张轩松认为，这应归功于公司极大地提高了员工的积极性。
“在去年年初的一个投资者交流会上，我们就明确说了今年业绩会增长，为什么敢这么说，因为我们从去年开始，真正地兑现合伙人制度的奖惩，以前也有说在做，但没有发钱，现在真正兑现了，利润百分百上去！”永辉超市董秘张经仪介绍。张经仪说，“包干到户”的效果，是任何一个模型计算不出来的，吃大锅饭，一百个人不一定能种好一亩地，承包给个人，一个人可以种好几亩地。
据了解，“永辉合伙人”制度的内容是，总部与合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。合伙人制度的核心是激励，借助阿米巴思维，“人人都是经营者”。 共2页 [1] [2] 下一页 优化跨境采购能力 永辉超市全资收购东展国贸 永辉超市拟受让东展国贸45%股权 作价3015万 京东入股永辉超市的真实目的原来仅是财务投资 四大高管为何辞职？永辉超市董事长张轩松这样说 永辉超市高管纷纷离职 行业变局还是企业变革 搜索更多: 永辉超市 |
