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永辉超市:菜篮子工程走出生鲜巨头

永辉超市内景

  “我们正尝试走出去,把超级物种放到海外去比一比,在曼哈顿、在硅谷开店,到竞争最激烈的地方去,通过竞争提升自己的能力。”在永辉超市位于福州西湖边的总部办公室里,刚刚游了1000多米的永辉董事长张轩松精神奕奕,谈吐中也是豪气冲天。

  张轩松的自信和底气来自于永辉的日益强大。“原来,我们学沃尔玛,学大润发,现在,我们敢说,我们做得更好!”张轩松说,很多人包括一些研究员看不懂永辉,其实公司非常简单,“从外部来看,时代给了我们机会,国家快速发展,社会消费能力不断提升;从企业内部来说,鼓励分享的合伙人制度,充分释放了员工的积极性。”

  对于未来的扩张战略,张轩松介绍,除了布局海外,“国内一二三线城市全部都要去,几千家不知道,但1000家以上是肯定要有的。”永辉超市近年来保持着极高的扩张速度,年均开业门店数超过100家,据永辉超市2017年半年报,截至今年上半年,公司全国门店已达549家,另有224家已签约未开业。

  公共企业

  “我曾经考问过我们的一个店长,问他这个店是谁的?那个店长先回答说是永辉的,我说不对;店长想了一会儿,说是我的,我说还是不对;店长就说,那我不知道了,您说是谁的?我说,这个店是消费者的,即使我们不开这个店,也一定有其他人来开店。”采访一开始,张轩松就以一个故事,向记者介绍永辉的定位。

  张轩松说,永辉超市的“公共企业”定位有三方面的原因:其一,公司创立之初,做的是“农改超”,是政府推动的菜篮子工程,也是民生工程,有很强的社会属性;其二,2001年公司上市,上市公司不是大股东的上市公司,是全体投资者的上市公司;其三,从业务方面,公司从福建发展到全国,下一步有机会还想到海外去拓展,也一定是公共的公司。

  公共性还广泛体现在永辉超市的用人制度上。张轩松讲到,十多年前,他在招聘时就对来面试的新员工讲,你到永辉来工作,和到沃尔玛去工作,有什么区别?“到沃尔玛是就业,到永辉来是创业,我们共同成为创造者和分享者。”

  鼓励分享和创造,为永辉的快速壮大提供了动力。“干生鲜,是个非常苦的事,我们的采购员,一年四季泡在田间地头,去年腊月我们一名员工去黑龙江采购大米,结果大雪封山,他过年都是在老乡家里。还有重庆大区的一名采购员,三年时间,他的车跑了十五六万公里,里程和出租车司机差不多,不过出租车都是在城市里跑,他跑的却都是山路。”永辉超市一名中层干部向记者讲了他身边的几个故事,认为正是这种充分分享的机制,让员工把公司的事情当成自己的事业干。

  鼓励分享的结果可能是巨额的财富。以股权来看,目前张轩松和张轩宁兄弟的持股比例分别为18.85%和10.36%,两人合计持股不到30%,上市以来两人都没有减持过,公司的股权很早就分出去了,主要创始人和高管都有。对此,公司有高管解释:“公司做得好,做成了华为,有2%就不得了,如果做得不好,百分百都是你的,那又有什么用?”

  “包干到户”

  在零售企业普遍不景气的大环境下,永辉超市是如何做到赚钱且利润连续增长的?张轩松认为,这应归功于公司极大地提高了员工的积极性。

  “在去年年初的一个投资者交流会上,我们就明确说了今年业绩会增长,为什么敢这么说,因为我们从去年开始,真正地兑现合伙人制度的奖惩,以前也有说在做,但没有发钱,现在真正兑现了,利润百分百上去!”永辉超市董秘张经仪介绍。张经仪说,“包干到户”的效果,是任何一个模型计算不出来的,吃大锅饭,一百个人不一定能种好一亩地,承包给个人,一个人可以种好几亩地。

  据了解,“永辉合伙人”制度的内容是,总部与合伙人代表,根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准,一旦实际经营业绩超过了设立标准,增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。合伙人制度的核心是激励,借助阿米巴思维,“人人都是经营者”。

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