杨利娟上任后，再度带领海底捞海外业务扭亏为盈。2025年全年，特海国际实现收入8.408亿美元，较2024年的7.783亿美元增长8.0%。
不过，在经历了快速扩张、啄木鸟计划、硬骨头计划等多番波动之下的海底捞，终究是元气大伤了一场，难以重现曾经的辉煌。
2025年，海底捞实现营收432.25亿元，同比仅微增1.1%，2023年及2024年分别增长了33.55%、3.14%，放缓的趋势很明显；归母净利润为40.50亿元，同比下滑约14%，为近三年首次出现下滑。
海底捞将利润下降的主要原因归结为翻台率的下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整。在2025年业绩会上，海底捞高管对于翻台率下降的原因解释为，消费者对“质价比和体验感有更挑剔的要求”。
更重要的是，海底捞主品牌餐厅的增长面临着不小的压力。2025年，海底捞餐厅经营收入375.43亿元，比2024年少了28.6亿元，下滑7.1%。
在此背景之下，“红石榴计划”成为海底捞当下的经营重点。
海底捞的“红石榴计划”是它在2024年8月推出的多品牌孵化战略，以内部创业和集团赋能为核心，试图制造第二增长曲线。截至2025年末，“红石榴计划”已成功孵化并运营20个餐饮子品牌，门店总数达207家。
“红石榴计划”品牌矩阵已覆盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、麻辣香锅、炸鸡、烘焙、煎饼等几乎所有热门餐饮细分赛道。不过，其单店年均营收约745万元，不到主品牌三分之一。
如今，将“救火队长”杨利娟再度调任，并统筹推动“红石榴计划”，可见海底捞内部对于“红石榴计划”的重视程度正在不断加码。
打破路径依赖，挑战不小
除了业绩上的压力，海底捞的内部管理文化，同样步入了震荡期。
今年4月“海底捞强制员工自费买礼物降客诉”的舆情事件，正是这种文化撕裂的缩影。在强考核导向下，部分门店为保住绩效指标，将客诉压力转嫁给基层。曾经以“师徒制”和“情感纽带”维系的“家文化”，在利润压力的挤压下开始变形。
2026年1月，一名前员工还公开曝光海底捞的“点炮制度”。
当高层巡店如同“微服私访”，仅凭柠檬片数不符、未用尊称等主观细节，便能当场对员工降级处分，这些细节，或许不是一个偶发的管理失误，而是一套过度考核体系下的系统性异化。
当“双手改变命运”的承诺却遭遇了“自费平息投诉”“过度处分”的现实，信仰的基石便出现了裂痕。
过去，海底捞的大多数员工，基本上拥有和杨利娟一样的底色：学历水平不高、家境一般。这种相似的起点，让杨利娟的逆袭故事天然具备精神图腾的效力，为一线员工提供了一条清晰可见的上升坐标。
然而，当“00后”逐渐成为门店用工主力，这套基于“奋斗改变命运”的旧脚本正在失效。
新一代餐饮从业者对职业的认知更趋理性与契约化，他们首先将自己定义为提供劳动换取报酬的“打工人”，而非需要情感捆绑的“家人”。
当KPI压力与隐性考核层层下沉，一旦付出与回报失衡、管理动作越界，他们不再选择隐忍或内化，而是习惯用社交媒体发声、用脚投票。
站在当下的节点回望，海底捞的困境已非单一管理问题，而是旧有商业模式与全新时代语境的结构性错位。
过去赖以成名的“高强度人海战术+极致情绪价值”体系，在消费趋于理性、餐饮价格战白热化，以及劳动者权益意识全面觉醒的当下，正显露出难以掩盖的疲态。
如今，杨利娟统筹的红石榴计划，或许也将对过去海底捞主品牌“大总部+强直营”架构进行新一轮的颠覆，但组织惯性的扭转绝非一日之功。员工考核逻辑的重构、数字化中台的适配、加盟商合规培训，每一环都需“刮骨疗毒”。
这也意味着，回归一线的张勇和杨利娟，要打破过去的路径依赖心理，用更年轻的视角去理解餐饮消费与组织管理。
毕竟，餐饮行业的护城河从来不是单一的服务奇观，而是可持续的盈利模型与健康的组织生态。唯有让产品力、运营效率与情绪价值真正回归平权，让一线员工在尊严与回报中重获认同，海底捞或许才能真正走出“救火-扩张-再救火”的焦虑循环。
来源：电商在线 唐果
