亲子业态方面，沈阳万象城奈尔宝亲子乐园联动场内儿童零售、高端母婴、家庭餐饮，构建“亲子+零售+餐饮”生态，增强项目全客层竞争力。
数据显示，国际和重点品牌合作上，运动户外在华润万象生活非奢重点品牌的新合作店铺数最多，达到24个；其次是高化和快时尚品牌，分别为13个和10个。
数据来源：企业披露，观点指数整理
值得注意的是，调整背后，华润万象生活也面临“定位平衡”的问题，即非重奢业态占比过高，可能稀释高端调性，影响重奢品牌入驻意愿。
对此，华润万象生活非重奢品牌招商采取精细化策略，仅引入各品类头部/首店/概念店。如服务体验类选LAMER美容坊、奈尔宝，运动户外类选始祖鸟、Lululemon，拒绝大众快时尚与低客单价业态，否决与自身调性冲突的品牌。
此外，对于重奢品牌和非重奢品牌，实行“精准分区+客群分层”。在保持核心区域高端属性的同时，通过主题楼层打造实现业态互补，维持重奢项目品牌势能同时，尽可能拉高整体客流与坪效。
其中，重奢集中在1-2层核心中庭、临街黄金位，设独立入口或动线，与非奢物理上进行分隔，如深圳湾万象城LV、CHANEL集中于一层，运动户外与亲子业态在4-5层，较大限度拉开两者之间的空间距离。
非重奢品牌则按主题集群思维进行布局，设立服务体验区（美容/影院）、生活方式区（精品超市/文创）、运动户外区（双层旗舰店），不与重奢动线交叉。
观点新媒体认为，华润万象生活当前“防御性深耕”策略契合2025年重奢市场的竞争环境，通过聚焦核心客群、深化品牌绑定、优化业态组合，一定程度上有效对冲了市场下行压力。
长期来看仍需应对两大核心课题：一是在商业运营商激烈竞争中，如何持续获取稀缺的重奢首店资源；二是如何在非重奢业态扩张与重奢高端调性之间维持平衡。
这两大课题将直接决定华润万象生活在国内重奢商业领域的持续竞争力。
非奢进取：进攻性扩张
与重奢的“守城”形成鲜明对比，华润万象生活以非奢项目为主导的轻资产输出上，展开了一场迅猛的“进攻战”，并成为规模化扩张的核心武器。
新增外拓上，华润万象生活2025年上半年新签约商业轻资产外拓项目9个，主要聚焦一二线核心城市，锁定人口流入、消费升级潜力高的区域，避免低能级城市的商业过剩风险。
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其中不乏TOD和存量改造项目——TOD项目合作方大多为地铁轨道集团，如南京地铁、杭州地铁等，契合城市轨交发展红利，未来有望依托TOD“交通+社区+商业”的流量优势，降低客流培育风险。
细看华润万象生活的轻资产落地，可以发现，构建了分层、分域的产品线矩阵，以适配不同城市能级与区位的消费需求，实现规模化扩张与差异化运营的统一。
其中，标准化产品线万象汇承担规模扩张重任，主攻三线城市核心商圈，以及一二线城市非核心区域，以“区域型家庭生活中心”为定位，快速抢占市场份额。
非标创新产品则剑指细分赛道，例如义乌天地、北京更新场等，切入城市更新与文旅融合领域，通过非标设计与主题营造打造城市商业新地标，形成与标准化产品的互补格局。
数据显示，截至2025年6月，华润万象生活通过轻资产模式加速在重点城市的发展，目前已累计管理125座购物中心，其中在25座城市完成“一城多汇”或“多城多汇”布局。
更为关键的是，轻资产模式展现出盈利弹性。数据显示，截至2025上半年，除关联方外，华润万象生活在管第三方项目数量占比为 24.8%，但贡献的收入与税前利润占比分别达到 30.7% 和 23.9%，显著高于规模占比。
这一数据无疑印证了轻资产模式“轻投入、高回报”的特性，也成为华润万象生活持续加码轻资产赛道的核心驱动力。
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项目类型上，华润万象生活轻资产拓展主要聚焦两类项目：一是低效运营的成熟商业体，主要通过业态调整、场景重构实现价值提升；二是新开发的非自有商业项目，主要通过输出品牌与运营能力获取管理收入。
观点新媒体认为，存量项目通过精准调改实现低效资产快速转化，较新建项目长周期模式更具盈利弹性，成功关键在于“精准定位+场景创新”的改造方法论。
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2025上半年进行调改提升的存量项目中，上海C.P静安作为非标项目成效显著，焕新后零售额同比增长49.6%，租金同比增长27.9%，成为静安寺商圈年轻力消费新引擎。
具体来看，该项目以“都市零压力流量场”为定位，通过硬件焕新与首店矩阵激活年轻消费。调改聚焦LG2美食集市与L7餐饮层改造，引入5家全国首店、18家上海首店及48家区域首店，打造裸眼3D大屏地标与宠物友好露台，精准锁定精英白领与Z世代客群。
与此同时，深圳PA MALL也有不错成效。对比接盘前，该项目零售额同比增长33.8%，租金同比增长12.8%，填补福田CBD高端商业空白，成为精英客群品质消费目的地。
调改方向上，项目以“精英风尚地标”为定位，通过打通中庭穹顶优化垂直动线，新增12家运动品牌双层旗舰店，引入Vivienne Westwood、Aesop等品牌，零售业态占比提升30%。
可以发现，华润万象生活对存量项目采取的调改策略，一方面是基于城市能级与区位特点锚定客群，另一方面推动业态体验化转型，主动弱化传统零售占比，重点强化餐饮、体验及社交功能，进而延长客流停留时长、提升消费频次。
同时，通过深度运营会员生态，结合本地需求拓展积分使用场景，借助主题活动策划与跨界资源联动，持续激活会员活跃度与品牌粘性。
但在轻资产扩张快车道上，华润万象生活也同样面临着竞争和挑战。
无论存量改造还是轻资产运营，均需要大量同时具备招商资源、运营管理、市场洞察能力的复合型人才，而这类人才目前已成为行业稀缺资源。
按行业平均水平测算，每个轻资产项目需配置8-12人的核心招商运营团队，若2026年计划新增20个轻资产项目，仅核心团队就需新增160-240人。
一旦人才储备无法跟上项目扩张速度，可能导致部分新项目招商周期延长3-6个月，或运营团队专业能力不足，影响项目口碑与盈利表现。
相较于自持项目，轻资产项目无需承担物业购置成本，但前期仍需投入大量资源，如派驻管理团队、对接信息系统、开展市场调研与项目定位策划等。
除了自身资源外，随着在管项目的不断增加，华润万象生活与龙湖天街、大悦城、印象城等对手的交锋频次也持续增多。
综上，华润万象生活以非奢为核心的轻资产进攻性扩张战略成效显著，通过分层产品线布局、精准存量调改与高效运营转化，既实现了规模快速扩容，也验证了模式盈利潜力，成为差异化发展的核心支撑。
如何在规模扩张与品质把控间找到平衡，将会是华润万象生活非奢赛道持续进阶的关键。
来源：观点网 冯彩云
