03
产品主义落地路径：从供应链改造到门店革新
在巴奴，“产品主义”不仅是一种市场叙事，更是品牌的组织信仰与经营哲学。
毛肚与菌汤是品牌的“看板产品”，自创立以来，二者点击率始终维持在80%以上。围绕招牌之外，巴奴还推出了 “十二大护法”，涵盖绣球菌、井水黄豆芽、内蒙古草原羔羊肉、鲜鸭肠等。
招牌毛肚、菌汤和这些兼具原创性与供应链优势的单品，共同构成菜单的品质基座，占据整体销售额近一半。
随着消费者对食材品质、新鲜度与健康属性的关注持续上升，近年来，巴奴其实一直围绕“鲜”做苦工。
2020年，巴奴启动第三代供应链体系建设，提出“能新鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”的三大原则。
通过中央厨房进行统一加工，并搭配全国冷链物流网络，实现“门店每日下单，次日送达”的快速流通。2022至2024年间，整体库存周转天数下降了约40%。
2023年，巴奴在昆明设立西南央厨，实现产地直采，打造 “蔬菜月月新”计划：将云南一年四季的优质蔬菜带给顾客，实现蔬菜模块的时令性迭代。
而在前端，产品主义也转化为顾客可感知的现场体验。
2024年，巴奴上线“新西兰冰鲜毛肚”系列，由服务员桌边剪切即食，强调“新鲜即见”的感官逻辑。
2025年3月，门店升级至“8.0版本”：入口区域集中展示菌汤与毛肚，新增可视化熬汤区与原材料展示区，强化顾客对产品价值链的感知。
04
组织倒三角，人力铁三角：巴奴的体系化能力
在巴奴，几乎所有组织设计与工作方式，都围绕“产品主义”这条主线展开。
招股书中明确提出两套核心模型：“倒三角”组织力模型与“铁三角”人才力模型。
“倒三角”组织模型，将权力重心倒置，以持续激发组织活力 。该模型明确了“顾客牵引门店，门店牵引后台，后台专业化”的层级关系 。
在这一逻辑下，巴奴将顾客定义为三重角色——消费者、传播者与监督者，意图以外部视角反向驱动内部进化。
后台不再是“指挥者”，而成为门店的服务与赋能者，组织结构真正由“管控”转向“支持”。
如果说“倒三角”组织结构强调由下至上的权力牵引，那“铁三角”则是巴奴对人力系统的硬核定义。
第一角是流程与训练，解决“让人会干”的问题；
第二角是考核与激励，解决“让人想干”的问题；
第三角是文化与氛围，解决“价值观一致”的问题。
在人才路径上，巴奴采取“内培+外引”的双轨策略，重心集中在门店负责人角色上。其核心信条是：“没有经营不好的门店，只有经营不好的店总。”
数据显示，单一店总所连接的顾客规模已超过2.3万人，成为品牌与顾客交互的关键节点。
不过，理想之外亦有现实。
招股书显示，截至2025年3月31日，巴奴虽拥有1789名全职员工，却同时雇佣3168名兼职人员与6124名外包员工，非全职比例超过80%。
这种“高度弹性化”的用工结构，确实带来成本控制与调度灵活性，但也不可避免地带来文化稀释与服务一致性风险——尤其是在品牌对“产品主义”与“价值体验”高度倚重的前提下。
小结：
在近期一次采访中，杜中兵谈及对2025年的判断：“消费者会影响企业，企业也会影响消费者，是相互影响的关系。就算环境变了，我们也不要变，把自己做好，慢慢就能把消费者拉回来。”
在流量焦虑与价格战愈演愈烈的当下，巴奴以产品主义给出一个“不妥协的回答”。也正是这种带着一点“执拗”的坚持，使其在高端火锅普遍放缓的周期中，走出了一条反向曲线。
冲击港交所的巴奴，其实也在试图为“长期主义”争取一个现实坐标。
来源：职业餐饮网 张铎
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