京东外卖，应该围绕哪类用户下功夫？切每一类用户都有其价值，但价值大小不一样，结果也不一样。
比如，大家可能首选是味道敏感型用户，觉得餐厅不就是竞争味道吗？但这是错的，因为味道是一个仁者见仁的东西，它没有统一标准，别说不同的人，就算是相同的人，在不同的心情下，不同的时间点，吃相同的东西，都可能觉得味道有差异，所以味道无法形成核心竞争力。
那么以价格敏感型用户为主呢？价格越低越好，几乎是所有外卖客户的共同追求，但这也是错的，为何餐饮行业不停被曝食品安全问题？其实和无限追求低价有关系，也就是说：低价竞争的结果，是让餐饮陷入“劣币市场”无法自拔，所以价格敏感型用户也不应该是京东外卖的核心客群！
综合权衡下来，如果我是京东外卖的负责人，我会毫不犹豫地围绕“卫生敏感型用户”下功夫。
首先，由于部分无良商家的糟糕卫生情况，在各路媒体不间断的曝光下，很多消费者已经形成固有认知，认为外卖产品就是劣质产品。
美团的相关数据显示，消费者外卖差评中，68%与卫生相关；饿了么的调研数据表明，被打上“干净”和“卫生”标签的商家，订单量比拥有这些标签前提升了29%，比其他没有这些标签的同品类商家，提升了37%。从这些数据可以看出，卫生问题是外卖用户的核心痛点，没有之一。
京东外卖有可能解决这个痛点吗？我觉得这是值得深度思考的问题，如果我是京东外卖的负责人，我愿意将其当成目标挑战，并且聚焦所有力量去实现它，因为它至少拥有以下几方面的核心价值：
价值一：卫生是餐饮行业的根基，但同时，它又是餐饮行业的超级痛点。国内餐饮尤其是快餐，在消费者认知里，脏乱差的标签还十分顽固，现实中大多数餐厅也确实脏乱差。所以，如果京东外卖围绕卫生敏感型用户，为他们筛选出那些没有卫生问题的餐厅，变成他们外卖的首选商家，可以从最基础层面解决需求与供给适配问题。
价值二：卫生是长期价值，它永不过时。消费者对于食材、味道、颜值、价格、分量等的偏好都可能会有周期性，但对于卫生的追求没有周期性，不管社会怎么发展，也不管用户处于人生什么阶段，对于进嘴的东西，卫生需求都排在第一位。
价值三：差异化足够明显，且没有槽点。如果京东外卖入驻的商家能以“卖卫生”为主，且能实现真正的可视化卫生标准，就能和与其他外卖平台形成根本性差异，以此完成心智抢夺。
价值四：京东为餐厅重塑卫生标准，围绕这个打造京东外卖平台，其带来的社会价值可能远高于可能取得的商业价值，其显性效果也比解决餐饮老板内卷和外卖小哥社保要大很多。如果因此引来各类外卖平台跟进效仿，那将是行业之福，更是消费者之福。
基于上述四大核心价值，如果我是京东外卖负责人，会毫不犹豫地将“卫生敏感型用户”作为平台的外卖主力人群来深耕，从商圈里挑选那些愿意将卫生作为核心竞争力打造，愿意深耕卫生标准的餐厅，给他们发放通行证，进入京东外卖平台，来匹配用户的外卖需求。
最后希望达成的效果是：消费者在京东外卖上点外卖，可以完全不用担心卫生问题，其道理就好比在京东商城不用担心买到假货一样，一旦这个关于卫生标准的心智被占领，那么京东外卖，将有可能走出完全不同的差异化之路！
05
核心差异：卫生等级制度
不管是京东的业务团队还是各路围观群众，谈论京东外卖时都必然牵扯到一个问题：京东外卖的核心差异化到底是什么？
如果京东外卖没有核心差异化，还是走以前外卖平台起家的老路，烧钱对用户做补贴以及免佣金吸引餐饮商家入驻，那它在外卖这场战役中，基本就没戏了。
京东外卖到底该如何构建差异化？
靠强大的情绪价值输出吗？刘强东的内部讲话，确实引来一大波流量红利，提供了非常高的情绪价值，但仅此而已，这不算什么差异化，仅仅算是刘总的个人情怀而已，除了让人对他多几分敬重之外，对平台所起的作用和价值不大，毕竟，靠贩卖情绪支撑不起一个外卖平台。
靠京东配送能力和效率吗？这个也不成立，外卖领域追求以分钟为单位的配送效率，京东在商城里所实现的以日为单位的配送效率不仅没优势，甚至还处于一定的劣势，所以，在配送能力和配送效率方面，京东也无法形成差异化。
靠长周期补贴的价格战吗？这个也不成立，用刘强东自己的话说，京东可以降低佣金，但不能亏损，而补贴是铁定亏损的事情，所以不可能长期持续做，而且平台之间竞争所带来的价格战，表面看起来是消费者受益，可以少支付就餐费用，但其结果其实是所有参与方都受损，尤其是餐饮内卷会更严重，淘汰率和倒闭率会更高，这违背京东外卖的初衷。
靠平台影响力和运营力吗？在电子商务方面，京东可能确实独霸一方，但在外卖的影响力和运营力方面，京东很难有绝对竞争力。
综合评估下来，京东要想赢得这场外卖的战役，在其他方面很难形成核心差异化，但如果聚焦到卫生上来，则有可能形成核心差异化。当然，这里说的卫生，不是给入驻的餐厅提一个卫生要求这么简单，而是从行业底层角度，为餐饮行业提供一套卫生等级标准，构建一套行业级的卫生等级制度。
美国、英国、日本等其他国家，都有行业级的卫生等级制度，国内虽然也有，但只是各地食药监部门推行的卫生标准，属于自上而下的行政标准，无法带来直观效果，所以餐饮行业需要有机构，自下而上地来构建这样一套卫生等级制度！
卫生等级制度的价值，并非只是给餐厅提供一个标准，更重要的是给用户一个选择的理由，也就是说，卫生等级制度必须要和餐厅的营业收入和利润强挂钩：如果你家卫生等级高，就能获得更多的客流，更多的营业收入和经营利润。
米其林是一个全世界通行的美食标准，获得米其林是一个餐厅的荣誉，也是一个厨师的荣誉；大众点评的必吃榜，短短几年时间就成为餐饮行业的流量标杆，当必吃榜餐厅能获得几倍于其他餐厅的客流量时，很多餐厅就都把必吃榜当成目标。
相同的道理，如果京东外卖推行卫生等级制度，加入京东外卖的餐厅，必须获得卫生等级的认证，通过后进驻京东外卖平台，就不用像其他平台一样去卷价格，卷活动，卷优惠，只需要兑现卫生标准，就能获得比其他餐厅多几倍的增量收入，那该商圈内所有的商家，都希望去施行这套卫生等级制度，借此赢得京东的增量利润。
因此，“卫生等级制度”就是京东外卖的核心差异化，既然核心客群是卫生敏感型用户，既然我只服务商圈里部分餐饮商家，那就可以制定属于京东外卖自己的规则，而这个规则，就是卫生等级制度：消费者根据卫生等级挑选放心的餐厅，餐厅根据卫生等级获得平台给予的流量。
大众点评依靠“必吃榜”牵动全国所有餐饮老板的神经，京东外卖完全可以依靠“卫生等级制度”来构建属于自己的餐饮筛选标准，借“存量市场的增量利润”来倒逼想多赚钱的餐厅去贯彻和执行这套卫生等级制度，这同样可以做成一个年度盛典，且差异化更明显，而且效果更彻底。
如果京东来推行和构建行业级的卫生等级制度，一推出来就已经立于不败之地，哪怕是知晓了这个核心差异化，其他外卖平台也不可能跟进，因为他们做的是所有餐厅的外卖生意，积重难返，不可能再掉头过来只做符合“卫生等级”那些餐厅的生意。
但他们所面临的危机却会非常大：京东外卖可能会把这个商圈里卫生条件最好的优质餐厅给切走了，到这一步时，京东不超过5%的佣金，就会对其他外卖平台构成致命的冲击和降维打击。
所以，如果我是京东外卖负责人，要想在这场外卖战役里有所突破，就会推行和构建“行业级的卫生等级制度”，参照当年大众点评推行必吃榜的方式，重新做一遍，通过卫生等级制度来筛选商家入住京东外卖平台，然后让它们成为卫生敏感型用户点外卖的首选，借此实现平台的差异化价值：
在京东外卖，可以放心点外卖！
06
核心支持：运营官+商圈央厨
增量经济时代，各行各业都获得爆发式增长的机会，尤其是互联网行业，在前面这二十多年，是增量经济红利的最大受益群体，外卖平台就是增量经济红利的典型产物和代表，但是当社会进入到存量经济时代时，曾经很多被认为理所当然的东西，可能都会失效，甚至已经失效了。
京东2025年启动外卖，可能面临最大的挑战和不确定性，就在于不同经济发展阶段的不同应对策略，如果说当年外卖平台比拼的是谁资本实力雄厚，谁能硬扛到最后谁就是赢家，那么今年开始，光靠在线化的运营，可能难以达到目标，必须要匹配线下的运营支持才行。
如果我是京东外卖的负责人，我会从线下的两个方面入手：其一是前端的运营体系，搭建运营官组织，以商圈为单位，每个商圈匹配1～2名运营官，帮平台筛选符合标准的餐饮商家，导入卫生等级制度，帮商家承接流量，真正实现增量收入，运营官的核心任务就是将卫生等级制度落地，切让门店实现增量利润。
以一个商圈2人为单位，那么全国有价值的独立商圈算5万个的话（常驻人口超3000人以上的小区总量为13～15万个），总共需要10万规模的运营官，他们将围绕每个商圈15～20家餐厅，做平台与商家之间的深度链接，服务的优质门店总数量达到150～200万家，并且可以通过小微化组织，通过分享门店的增量利润的方式，实现自负盈亏。
其二是后端的供应链体系，搭建“商圈央厨”。同样是以商圈为单位，每个商圈匹配一个商圈央厨，定向服务该商圈内入住京东外卖的这些餐饮商家，一方面替商家降低采购成本和初加工成本，减少损耗；另一方面，也从食材和调味品源头，确保入住商家的食品安全问题，把给卫生敏感型用户的“卫生安全承诺”兑现，不找理由！
以一个商圈一个商圈央厨为单位，那么全国有价值的独立商圈算5万个的话，总共需要5万个商圈央厨，总共服务100万家餐厅（每个商圈20家餐厅）的基础供应，每家店每天按2000元计算采购量和初加工量，全国的商圈央厨每天有20亿总采购额，每月产生600亿的采购额，全年产生接近7200亿的总采购额。
通过这个理论推演的数据可以发现，京东外卖以商圈为单位，锁定商圈内的卫生敏感型用户，挑选15～20家餐厅执行卫生等级制度，导入精准流量，给餐厅带去增量利润，让餐厅愿意去更好的执行卫生标准，将工作中心放在卫生、食材和味道等基本功上面，并通过运营官和商圈央厨，保证执行效果。
然后以此为模型，能覆盖5万个商圈的话，就把中国餐饮最有价值的门店整合进平台，从商业价值上，每年拥有近万亿的供应链价值；从社会价值上，将在京东平台内改变供求关系错配的情况，让餐饮人能真正的将工作重心放在经营产品而非在流量获取上无限内卷。
07
核心结论：数据驱动的运营平台
如果按以上述的脉络构建京东外卖平台，京东外卖的核心就是“用数据让运营更好”，更像“精密制造工厂”，确保每一个服务节点的合理、高效和可控。
同时，它也是数据驱动的运营平台，以合格商家为核心，追求供应端的“深度扎根”，而这种数据驱动的运营能力，既是挑战，也是壁垒，一旦形成数据闭环，将形成完全区别于纯数据平台的核心优势。
在增量经济时代，企业的发展可能只需要快速跑规模即可获胜，谁跑出第一的规模，谁就拥有了行业主导权；但存量经济时代，规模经济不再，需要往下扎基本功才行。围绕商圈搭建运营官组织和商圈央厨这两个体系，就属于往下扎基本功，看起来很笨重，很不互联网，但它是京东要打赢这场战役的核心动作，是标配，而且是长期坚持的标配。
小结
关于餐饮行业要如何破除“供需关系失衡和错配“这个问题，我思考了很多年，遗憾的是一直没有找到好的解题思路。
如今，京东启动外卖，让我看到了一种可能性，那就是以外卖的方式来重新定义和构建供需关系。现在看来，这是一件极为大胆的事情，也还有很多偏理论的地方，但要做一件改变行业现状的事情，不就应该这样吗？
京东天然就拥有往下深扎的基因，京东起家时就在全国布局物流和配送中心，这种超前的战略眼光已经无须多言，再加上刘强东超强的个人意愿和领袖魅力，若真像内部讲话那样致力于为改变餐饮做点什么，那这件事还真是值得期待！
也是基于这样的原因，我带着激动的心情写下了这篇文章。如果京东外卖能将这件事做成，将是餐饮人之福，更是消费者之福。
来源：红餐网 蒋毅
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