来源：电商报Pro 老电
京东零售开启5年来最大组织变革
低价变革、百亿补贴、分拆上市后，刘强东又放出了一个大招。
4月9日，京东内部开了一场经营管理会议，由刘强东亲自主持，京东集团、京东零售等核心高管参与。
高管会的主要内容是为京东零售确立了最新的组织架构变革框架，具体如下：
第一，取消实行五年的事业群制，重新变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；
第二，原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；
第三，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，实现自营和第三方商家的平等对待；
简单来说，改革之后最大的变化当然是全面打通京东自营和POP商家，所谓的POP商家，就是我们常说的第三方商家。
这是京东自从涉足POP业务以来，第一次打通自营和POP，真正实现了内部一盘货，自营和第三方平等对待。
而最近一周，京东还在不断释放更多POP商家的经营利好。
4月6日，京东宣布推出新业务“云仓达”，旨在提供全城送、半日达等服务，进一步提升用户的物流配送体验。
其中的重点是向经销商开放了京东物流配送体系资源，手握商品资源的商家们将结合同城电商，将电商配送时效进一步缩短到了“半日达”。
4月7日，京东宣布，为了更好地提升消费者购物的物流体验，简化商家的操作流程，细化商家的发货考核标准，将对承诺时效功能进行升级。
升级后，京东第三方商家商品须在消费者下单后48小时内发货，而且要向消费者展示商品订单的发货及送预计送达时效；京东自营商品在消费者下单后须在24小时内完成发货。
再加上此次全面打通POP和自营，无疑将会彻底改变京东零售的平台生态。
从消费者角度来看，此前我们对于京东零售的高效服务印象，更多来源与京东自营，以及与京东自营相匹配的京东物流配送。
京东自营的迅猛发展，却造成了对第三方商家的挤压。
长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等优势，获得更多供应商的货源以及市场预算的倾斜。
这无疑阻碍了平台开放生态的建设，商品丰富度难以快速提升，没法发挥POP商家的真正作用。
所以这次变革，实际上将自营和POP第三方商家重新放在同一条起跑线上，从组织架构到流量倾斜、相关扶持政策都做到平等对待。
对此，刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”
可以说，相较于直接面向消费者的百亿补贴战术，这次面向京东全体商家的变革，正在真正意义上改变京东。
谁能做到低价，就给谁流量倾斜
如果从上述所有变革内容中提取一个关键词的话，我认为应该是“效率”。
除了商家生态全面打通重构外，改革之后京东零售管理层级也迎来了大幅精简。
在变革的第二条内容“各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元”中，就将京东零售之间的汇报结构从五层，简化为三级。
前后对比来看，此前京东零售普通员工与CEO的汇报层级为事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工，调整之后，汇报结构则变成事业部-细分业务单元-普通员工。
汇报结构的简化，进一步提升了业务部门对客户和市场的反应速度，效率明显提高。
可以说，京东正在将经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，其中每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个业务负责人都是一个真正的管理者。
其实上一次京东零售的架构调整，同样是为了提升效率而开展的。
2018年，京东的员工数首次超过了15万人。于是京东零售将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在当年的内部信中强调，“希望能最大程度的提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”。
现在，5年时间过去了，京东集团的总员工数已超过54万，相较于18年的15万员工，翻了近四倍。
面对如此庞大的团队，当下的京东必然需要进行新一轮的变革了，一切组织结构的调整，都是为了战略目标服务的，这次京东零售的大调整，本质上与京东产发、京东工业的拆分上市是一致的。
这些变革的终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式应对竞争环境。
我们可以预见，变革之后的京东零售将收获更多利好。
第一大利好前文已经指出，那就是更多的第三方商家、更丰富的产品供给、更开放的零售生态。
而京东涉足POP业务的初心，就是想通过丰富商品供给，满足用户的长尾需求。
为了吸引更多第三方商家资源，京东从开年就推出了春晓计划，将开店的门槛降低至自然人、“0元试运营”，并提供2100元“新店大礼包”等12项扶持政策。
核心目的是借助京东在供应链、物流、技术和服务方面的优势，提升商家的经营效率，同时丰富京东零售的商品供给。
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