来源：红餐网 曾宪天
仅用一年时间，海底捞就完成了从巨亏到盈利的华丽转身，这个强势回归的“餐饮一哥”究竟是怎么做到的？
“回来了，全都回来了。”周星驰在《少林足球》中的这句经典台词，恰好对应了如今“餐饮一哥”海底捞的翻盘故事。
海底捞最新发布的公告显示，过去的2022年公司在营收减少的情况下实现扭亏为盈，预计录得的净利润不低于13亿元。
要知道在2021年度财报上，海底捞还深陷在“巨亏41.61亿元”的泥潭中。如今仅仅只过去一年多时间，海底捞就填平了40多亿的亏损窟窿，还大赚超13亿元， 让人大呼震惊。
△图片来源：百度股市通
值得一提的是，在发布盈利消息后的首个交易日（2月27日），海底捞股票最高涨幅超过了20%。
再结合此前春节、情人节等节点门店食客爆满等现象，海底捞这番曲折的境遇，着实可以说是为大家表演了一场漂亮的翻身仗。
海底捞，做对了什么？
那么，海底捞是如何扭亏为盈的？
海底捞在公告中解释称，一是“啄木鸟”计划采取改进措施令餐厅营运效率提高；二是自2022年6月以后，随着不可抗因素的缓和，海底捞在国内市场的餐厅经营表现明显好转；此外，注销从公开市场及以要约收购方式回购的2026年票据时，可确认收益约为3.29亿元。
△图片来源：海底捞公告
时间回到一年多以前，所谓的“啄木鸟”计划，一度被业界视为海底捞的“壮士断腕”之举，颇具悲情色彩。
2021年11月5日，海底捞发布公告称决定开展“啄木鸟”计划，由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责。
这个计划的核心便是扭转过往大举铺店扩张的模式，转为关店、收缩、提升门店效率等一系列组合拳。
从海底捞去年发布的年中报也可以看到，截至2022年6月底，海底捞因“啄木鸟计划”关停门店共计302家。
△图片来源：海底捞公告
为什么大刀阔斧开启“啄木鸟计划”？海底捞当时表示，此举是因为公司此前制定的快速扩张策略有误 ，具体表现在：部分门店选址失误；各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构调整；优秀店经理数量不足；过分相信KPI指标；企业文化建设不足......
所以，某种意义上，“啄木鸟计划”是海底捞为自己开出的一剂猛药，目的就是为了降本增效。
具体而言，在提升效率方面，海底捞改进了门店管理体系，恢复了大区管理体系，缩短了管理半径，优化了层级冗余等问题。
在这套体系下，海底捞大区经理们负责海内外各自区域的门店运营，统筹管辖区内门店拓展、定价、评级等工作；大区经理下设家族长（合并了原小区经理岗位），负责选拔培养店经理、传递企业文化，管理门店，经营指导等。
与此同时，海底捞也放权给更贴近一线的管理者们，并鼓励各大区之间良性竞争。
比如店长有聘用员工、考核、晋升、解约并拥有给客户折扣、甚至免单等个性化服务的权利；再比如大区之间以员工努力度、客户满意度、门店上新数量、新品比例、销售额等多维度指标来互相比拼，以良性竞争来保持各区之间的活力。
此外，海底捞还通过一些举措不断提升单店的经营效率。据东吴证券汤军介绍，海底捞持续优化人力，改善单店模型也带来了新的盈利空间。
比如调整“薪酬结构”，由“高底薪+分红”改为“低底薪+高分红”模式。一级及以上员工可以参与分红，奖金池来源于一定比例的门店单月纯利润。这不仅激励员工通过工作表现和资历提升级别，也将门店业绩与员工收入做了捆绑，利于提升门店效率和经营业绩。
再如人员结构的调整，据了解，疫情前海底捞单店员工数为100-120人，在海底捞主动优化员工结构、提高外包员工占比、调整薪酬结构等举措下，单店员工数降为60-80人规模，管理费用率相对得到了大幅优化，盈利能力也得到了改善。
在降低成本方面，海底捞也相继采取了一些举措。2022年12月，海底捞将原本被视为第二增长曲线的海外业务进行了分拆上市。海底捞的海外业务亏损多年，所以分拆举动也被普遍视为海底捞减轻资产负债表压力，释放利润空间的动作。
广东省食安保障促进会副会长朱丹蓬在接受媒体采访时曾表示，在此时将海外业务分拆上市，应该是从整个集团的发展考量，去剥离掉一些较大板块的不确定因素。
前不久，登上微博热搜的“海底捞禁止自带菜”话题，同样被业界视为海底捞提升毛利等业绩数据的举措之一。
毕竟按照市面上早有流行的各类“白嫖”攻略，食客可以根据海底捞免费提供的酱料制作DIY锅底来加工自带食物，这或多或少会降低食客们在门店的消费项目和金额，同时也存在外带食物安全性不可控的风险。
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