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按永辉的规划，到2017年，“超级物种”要在一年内开出50家，实际情况是到年底只开出了27家，和当初的设想还有一定的距离。
与此同时，更糟的情况出现了：2018年第三季度，永辉的主业务出现了6.17亿的亏损，也对“超级物种”能否持续下去敲响了一记警钟。
更让人难堪的是，一直到现在，永辉在全国的“超级物种”都一直没有超过80家。近年来，永辉在全国各地的“超级物种”更是纷纷关停。对此，永辉的解释是：正常的业务调整。因为回归主业，以“科技永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长，才是永辉当下的核心命题。
这个数字赋能的具象化，就是仓储会员店。
如今，这种线上线下仓店合一的形式已经看到了盈利的机会，不光对永辉，对整个零售行业而言，都释放出了更加积极的信号。
给零售行业带来全新的解题思路
不断的试错，是通往成功的一张张船票。
这些年，除了“超级物种”，永辉在新零售方面还尝试过“永辉mini店”，不幸的是，当“永辉mini店”在2020年准备大展拳脚时，刚好遇到了社区团购的兴起，直接对“永辉mini店”模式造成冲击，遇到强大的阻击后，亏损连连的“永辉mini店”不得不大面积缩减规模，进行战略大撤退。
随后，永辉也做过社区团购，但是从每日优鲜的案例来看，就算是永辉这样排名中国超市前二的零售巨头，也经不起前置仓模式的巨大资本消耗，要想将这种模式推广到全国，成功的机会并不大，而在前置仓模式以规模换利润的设定下，就算有人在局部取得成功而不能复制到全国，这种成功也是没有任何意义的。
而永辉的仓储会员店之所以能朝着正向发展，很重要的一个原因就是永辉改变了之前烧钱换市场的方式，用一手压缩成本、一手提供品质服务的方式唤醒了用户隐藏起来的消费需求。
永辉仓储会员店的良好运转，还有效带动了其他永辉门店的高效周转，这一点也从财报中得到了体现：2022年Q1，永辉的营收同比增长3.5%，净利润同比猛增20倍，很大程度上是仓储会员店的贡献。
当然，经过前几年在新零售模式上的不断试错，现在，就算仓储会员店表现突出，永辉也没有选择全面放开这种模式，而是一直在可控性地培育这种模式。
这从永辉仓储会员店不收取会员费、没有进入门槛这一点上也可以直观地看出来。
相对于麦德龙等纯粹到没有会员卡就不准顾客进入超市的会员制，永辉更像是借用了会员制这一概念来拉近顾客和门店的心理距离。
但这样也会带来一个问题：对于会员制仓储店的会员而言，他们愿意每年向门店交缴一笔会员费，很重要的一个原因，就是在会员制之下，超市能时不时能推出一批真正优惠的爆品。
而永辉则通过精简SKU，拉满货品力，追求“凡是能上架了必属精品”，在打造爆品上和会员制的爆品策略不谋而合。背后考验的，是永辉对消费趋势的洞察能力和超凡的选品能力，这，可能就是永辉念念不忘的“数字赋能”。
对于永辉之外的其他新零售业态而言，永辉在仓储会员店方面做出的种种探索，也许已经给出了新零售困境下，一个全新的解题思路。
来源：电商报pro 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 永辉 |
