03
产品交付2.0：从大润发到大润发Super、小润发
从全球视角看，传统实体零售一方面在联网、上云，另一方面在走向小型化：针对周边区域的消费者诉求，精选针对性SKU，以小型店的模式出现在消费者身边。
在美国，线上巨头亚马逊就瞄准了线下流量，在2018年1月开出无人便利店Amazon GO，以140到280平米的面积，精选大约1,000支SKU，主打“拿走就走”的体验；同年9月，亚马逊推出了亚马逊四星店（Amazon 4-Star），其最大特点在于店内所有商品都是周边消费者最喜欢的商品，而且在亚马逊官网上评分超过4星。
类似地，耐克（Nike）、塔吉特超市（Target）、梅西百货（Macy’s）等都在向小型店转型，以期和消费者建立全新的连接。
高鑫零售也是如此，在重构传统的大润发卖场的同时，也开始布局新业态，包括中型超市“大润发Super”和小型超市“小润发”，并根据消费者诉求开设生鲜超市，此外还与菜鸟展开合作，进军社区团购市场，成为社区团购的最后一公里节点。
根据高鑫零售2020年财报，大润发门店聚焦品类升级，着重关注线上无法取代的品类，对其进行场景化陈列，提升体验，给消费者到店的理由。在截至2021年3月31日的15个月，已经完成38家门店的升级，未来将以每年40-50家店的速度继续推进。
数据显示，自2015年来，高鑫零售的大卖场单店面积开始出现明显下降，一方面在2019年将家电业务交由苏宁代为经营管理，自身聚焦于进行品类重构、功能重构、心智重构，另一方面也开始进入中小型业态。
目前，中型门店“大润发Super”重点布局在二、三线城市，透过核心品类建设的方式，打造贴近年轻消费群体的生鲜超市，其面积在3,000到5,000平米之间，销售约15,000支SKU，生鲜及日配营收占比约57%，快消品为38%。
高鑫零售表示，每个大润发Super都将根据商圈与顾客定位的不同，打造更具差异化的商品结构。
与此同时，小型店“小润发”主打“品类齐全，价格亲民”的商品，以200到500平米的面积，精选约1,000支SKU。数据显示，其生鲜、日配类产品的销售额占比达到75%，坪效达到1.26万元，超过大润发的0.91万元和大润发Super的1.15万元。
值得一提的是，高鑫零售经营思路也开始发生变化。
高鑫零售在最新财报中表示，将商店街改造融入大卖场重构2.0版本，将商店街从“流量变现”变成“流量入口”，引入Costa、巴黎贝甜等年轻消费者喜欢的品牌，将由SKU精选而节省出店面积，进行全新的流量变现、体验变现。
04
物流交付2.0：物流配送的最后一公里
在30分钟配送到家的时代，门店在承担展示、销售这些传统任务的同时，更进化为物流交付中心。为了满足这种“争分夺秒”的交付体验，高鑫零售也对门店进行了改革。
一方面，高鑫零售在店内设置了快捡仓，根据周边消费者的历史消费数据，将重点SKU、高频SKU进行集中备货，减少拣货人员在卖场内的无效走动，让前台的配送小哥可以在获取更多订单的同时，实现30分钟配送。从数据上看，目前高鑫零售已经在超过490家门店建立了快捡仓。
另一方面，高鑫零售通过悬挂链条实现店内的快速配货。
对于个体消费者的个性化需求，门店工作人员可以在店内进行拣货，通过悬挂链条将商品送往打包点——人来拣货，链条来运货，也是极大提升拣货效率。这套逻辑在阿里巴旗下的盒马鲜生已经取得了相当不错的效果，目前高鑫零售已在超过370家门店完成了悬挂链条的改造。
在解决了消费者30分钟3公里内的即时性需求后，门店更可以成为半日达、隔日达、次日达等传统“零售艺能”的核心节点。
为此，高鑫零售打通阿里的数据，共享天猫的产品，以门店为中心，为周围5-20公里内的用户提供了配送服务，将门店的服务能力进行了扩展，也就获取了全新的用户。
高鑫零售的财报显示，报告期内其线上线下来客数实现增长，来自大润发优鲜APP、淘鲜达、饿了么、天猫超市的线上订单量同比增长25%，店日均单量（DOPS）为1,400单。
在线上流量越发昂贵的今天，线下实体门店的价值被重新发现，能否有效地结合新的技术、模式将决定门店未来是否可以重焕青春。在这个过程中，就是要重新定义线下门店的交付能力，从卖场变为产品的体验场、便利的体验场、甚至物流的体验场。
这场转型之战不会一蹴而就，很明显，高鑫零售是走在了正确的道路上，通过不断的小步快跑型迭代，必然可以因地制宜、因人设店，最终找出最具本地化特点的中国实体门店转型最佳实践。
来源：零售威观察 王子威
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