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摇摆的商业模式
盒马CEO侯毅曾毫不掩饰地表示，盒马X会员店从多方面借鉴参考了Costco，“学习业务模式，学会操作流程，最后超过它”。
北京的盒马X会员店不仅学Costco，还正面与山姆比价，而fudi也打出了“山寨山姆”的招牌，显然，在这场仓储超市热潮中，从表面来看，模仿者们都成功了。
然而，正如前文提到的——表象易学、实则难做。
以Costco为例，它的成功恰恰在于其商业模式的精准、清晰以及各环节的环环相扣。
首先，精髓在于会员制，通过服务中产阶层消费人群，Costco将商品数精简到仅3700个SKU；
其次，少而精的SKU，一方面确保了高周转率——Costco的库存周转天数比京东自营低20%，另一方面巨大的进货量为Costco带来高议价能力，降低了采购成本；
第三，基于前两条，Costco便有能力严控毛利率，相比一般超市15%~25%的毛利率，Costco能将毛利率控制在12%~13%，从而维持了自身高品质、高性价比的形象。
也正是因为只服务于中高端消费人群，Costco能够选址远离城区的地方开店，一来节约下可观的租金成本，二来使大包装商品的售卖成为可能。
相同定位的山姆会员店，向来有“千元店”的称号，因为中高端消费群体一般为有车家庭，不必考虑公共交通成本，并且虽然消费频次低，但客单价惊人。
仓储会员店模式到了本土企业上，或多或少都进行了一些改良。例如，本土仓储店大多针对中国普遍存在的单人或两三人的小家庭结构，减小了商品包装规格或数量；而更大的改变当属永辉仓储超市，干脆取消了会员费，降低购物门槛。
然而，这些细节上的变化，背后牵扯到的往往是商业模式的全局，正所谓“牵一发而动全身”，大包装与低价、低频与高客单价等因素相辅相成，任何一项发生改变，就必须仔细思考如何维系平衡。
就以永辉仓储店来说，没有了会员费这项重要收入，又将怎样保障价格优势呢？
除了自身的商业模式需要周全布局外，本土仓储会员店还面临严峻的同质化竞争。
众所周知，仓储店能够维系会员增长和续费的核心，一是自营商品的吸引力，二是会员权益。
自营商品考验的是企业的选品能力和供应链管控力。从现有情况看，除了竞争最为激烈的生鲜品类外，各家仓储店又同时在烘焙、熟食上“撞车”，让消费者傻傻分不清 “招牌大烤鸡”与“瑞士卷”究竟哪家强。
而在会员权益上，各家提供的也无外乎洗车、看牙、亲子乐园等传统服务项目。
除此之外，迫于各类线上零售业态的强劲“攻势”，“触网”已经成为传统仓储超市不得不做出的选择。
例如，高贵如山姆，早已依托京东在北京核心会员区域开通“一小时送达”服务，涵盖生鲜、母婴等日常高频商品；麦德龙、永辉和fudi等同样上线了到家配送服务。
且不论效果如何，当线上已经成为不可逆的趋势时，传统仓储超市“被迫营业”的气息也愈发浓烈了。
赛道持续大热。
盒马X会员店宣布今年将10店连开，fudi要在3年内开设20家门店，麦德龙PLUS的大规模复制已经在路上，家乐福、华联等也都在跃跃欲试……
显然，这个现下新鲜的风口，竞争伊始就已经“内卷”，不禁让人感叹：中产阶级消费者都快不够用了。
回想6年前，物美曾初次探索仓储会员店，也曾乐观估计，接下来的两年时间内将扩大到5家店面，最终由于供应链等问题，短短一年便黯然倒下。
如今，线上零售早已成为大众生活不可或缺的一部分，对于现下的入局者来说，唯有打造自身的核心竞争力，在人力、物力和财力上做好充分准备，或许才有成功的可能。
毕竟，这场零售战争，更是耐心和恒心的持久战。
来源：新零售商业评论 北方
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