到此为止，我们不妨对超市业态提出三个“灵魂拷问”：一、为什么大卖场的一站式购齐为什么没有吸引力了？二、为什么大卖场的商品没有特色可言？三、为什么很多网红品牌总是从互联网兴起？
答案发人深省。
第一，大卖场倡导的一站式购齐在没有电商的时代是成立的，而在互联网时代，一家大卖场最多能容纳数万个SKU，而电商平台经营的SKU是数十万甚至上百万个。谁最有资格号称自己一站式购齐？唯有电商。
第二，大卖场为了提升商品运转效率获得规模采购优势，与一线快消品品牌合作紧密。因此，宝洁、可乐、联合利华等品牌是大卖场的主力商品。这在十多年前是有优势的，毕竟国际一线品牌在消费者心目中的含金量很高。而现在，消费细分时代，消费者更喜欢小众的、新鲜的、差异化商品。
在食利性采购思维主导下，大卖场对于新品牌、网红品牌的引进速度非常慢。举例来说，拉面说成为“网红”已经很久了，但直到去年底沃尔玛才全线引入这一品牌。
第三，一些新品牌将自己的首发阵地选择在京东、天猫，或者抖音、小红书等互联网渠道，等待成为“网红”之后再推进到实体超市，这种操作手法已经成为很多新品牌的规范动作。
这是由于，互联网没有进场费的门槛，对新品牌的包容度高。更主要的是，互联网有完整的消费数据记录和大数据分析工具，可以帮助这些新品牌精准触达自己的消费群体。
传统超市已经沦为网红品牌的“下水道”，一位超市老板感叹道。
03
出路在哪里？
那么，传统超市没有一点机会了吗？《第三只眼看零售》认为还是有机会的。实体超市可以从下面几个方向进行“突围”，分别是：聚焦战略、下沉市场、深耕商品、经营顾客、关注人才。
聚焦战略，就是超市企业将自己不擅长的业态、不具备领先优势的区域忍痛舍弃，集中资源到自己具备优势的区域和业态。比如华润万家这几年撤出了很多地区；永辉对于云创、mini业态的调整等，都是聚焦战略的一种体现。
第二个机会点来自下沉市场。中国市场非常广阔，地域发展不均衡，在一二线城市、竞争激烈的市场比较成熟的业态，可以复制到三四线市场以及竞争不够激烈的城市。
这个原理其实就是日本软银CEO孙正义所说的时光机理论。他的投资逻辑是把美国、欧洲等发达国家比较成熟的商业模式，复制到日本、中国、印度等地区，打一个时间差，享受下沉市场的红利。国内超市业态也是如此。
举例来说，位于西宁的青海一家亲超市，年销售规模在10亿元左右，近几年复合增长率20%以上。它是如何做到的？
《第三只眼看零售》认为，一家亲做到了以下几点。第一个是以生鲜为切入口，成为当地最好的生鲜超市。一家亲超市生鲜占比40%以上，这种业态在东部城市或者南方并不稀奇，但在偏僻的西北地区就属于领先业态了。
第二就是利用时光机原理，将运营标准和商品品质高的大卖场业态引入县级市场。一家亲老板在考察当地市场时发现，不少县城没有可口可乐这样的一线品牌，甚至在青海有些偏远县城，当地的牧民用洗衣粉来洗头发。所以当一家亲开到青海的一些县级市场的时候，周边牧民会开车上百公里来购物，客单价达到千元以上。
第三点是充分挖掘县级市场的需求，引领当地的消费升级。比如说，一家亲在县级市场门店使用的硬件设备非常好，货架是德国旺众生产的，地板是马可波罗的。
第四点就是老板亲自抓商品和运营。一家亲的老板之前在菜市场从事蔬菜批发业务，他对生鲜和消费者的理解非常深刻。为什么诸如永辉、华联、大润发等全国性零售巨头在西宁经营不如一家亲？这是因为这些企业是职业经理人在管理，他们受到公司的各种制度约束，无法充分发挥主观能动性。
第三个机会点是深耕商品。对于商品力，《第三只眼看零售》有以下几个观点；一是极致的性价比、向会员店、折扣店看齐，回归零售本质；二是加强自有品牌开发，构筑企业核心壁垒；三是细分客群，关注特殊群体的需求，诸如银发经济、家庭小型化趋势；四是将商品视为产品，从包装、规格、便利性等多个角度重新审视商品。
举例来说，锅圈食汇提供的牛羊肉卷、调料等食材超市也有卖。为什么它能广受欢迎？这是因为它从产品角度考虑商品，从包装、规格、分量以及食用便利性方面做了周全的考虑，充分洞察消费者的痛点和需求。在这一点，传统超市做的不够。
第四个机会点来自经营客户。如前所述，超市业态的客流下降是大势所趋。因此超市企业要锁住核心用户，增加单个客户的消费额，也就是所谓的单客经济。
在这方面做得比较好的是孩子王。众所周知，孩子王今年4月IPO过会了，它可能会成为中国母婴第一股。孩子王的做法就是将所有的用户转化为会员，会员销售占比达到了98%以上。另外，孩子王借助互联网思维，将0-6岁母婴方面的需求细分为几百项，然后不断深挖这些需求，不断提升客单价。
最后需要说明的是，未来企业的竞争是人才的竞争。当实体店处于一个动荡的时期，互联网企业开始大量挖掘零售人才，不少零售企业高管都去了互联网公司。这个现象必须得到实体店老板的重视。
来源：第三只眼看零售 文/赵向阳
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