近期，社区团购赛道中的各路玩家，许多都在下调团长佣金比例。从过去每单提成10个点左右的佣金比例下调至3至6个点左右。
调整或因为业务体量的增大，社区团购平台要做相应的提效控损。也可能因为，各自于市场中的议价能力与市场地位提升，让其拥有更大的市场操作空间。
一些市场人士认为，团长佣金比例的下调，面上是团长收益率的下降，背后体现的是社区团购平台对团长掌控力的提升，更好的掌控力则意味着市场集中度的提升与市场格局逐渐固化。
但也有可能恰恰相反，团长佣金比例的下调将可能为社区团购赛道带来新的活力，带来更多玩家进入。
比如，超市也可以规模入场了。
01
超市
超市可能将迎来做社区团购业务的更大机会。
当团长佣金率下降，横亘在超市推展社区团购业务之间的成本压力，也被稀释了。
从《商业观察家》的一些访问来看，超市推展社区团购业务，有一定成本压力。
过去，超市做社区团购业务，为团长（自有员工作为团长）所能给的佣金比率，大多只有3个点左右。大幅低于社区团购平台为团长（夫妻店）所开出的10个点佣金比例，这导致超市在做社区团购业务时，员工及业务激励效果不足，进而难以规模推展社区团购业务。
当社区团购平台“止损”纷纷下调佣金率时，就让超市的社区团购业务相对过往收获了活力。
目前来看，超市做社区团购业务的难点主要体现在三个层面。
一、盈利模型制约。
超市的收入来源主要有三块，分别是进销差价获得收入、货架费进场费等中间渠道费用获得收入，以及聚集客流后从商铺出租中获得收入。
由于零售的利润很薄，超市，尤其是大卖场的利润很大一块来自于中间渠道费用，以及商铺租金。呈现出“商业地产”盈利模型特征。
这就导致超市在做社区团购业务时，面临一定制约。
最大的体现是，商品价格不具有明显优势，对团长的提成佣金空间也不是太大。
超市门店既有商品池的采购价是加了渠道中间费用后的采购价，过去，很多超市的采购价相比批发经销渠道的采购价就要高。而社区团购业务则呈现出很明显的批发业务特征，是对传统批发经销渠道做优化。通过预售打造“以销定采”重构传统批发经销供应链路，来去中间化，冲击了传统经销价格体系，最后就呈现出：是以“优化”后批发经销价做零售业务。
那么，超市与社区团购平台相比，商品价格是没有优势的，进而对团长的佣金激励空间也相对不大。
加上互联网巨头纷纷入场社区团购赛道后，大量烧钱补贴，超市于此阶段是没有价格竞争力的，很难推展。
这就导致过去一段时间来，超市的标品商品受到很大冲击，比如快消、食品、粮油日配，以及部分可以标品化的生鲜。非标的生鲜品项则受到的影响相对不大。（社区团购做非标生鲜成本高且体验不好）
但随着社区团购补贴力度下降（团长佣金下降），超市就将可能迎来推展社区团购业务的机会点。
二、批零难兼容。
由于超市的渠道中间费用收入占比比较高，导致超市很难对批发与零售业务做区隔，进而很难在过往零售业务的基础上架构批发业务。而社区团购本质上是针对夫妻店（或门店员工）的批发分销业务。
区隔的难点在于如何避免跑货串货、避免利用零售业务的促销规则漏洞做销售，以及陷入灰产。所以，超市不太可能给团长（自己员工）的佣金给得太高，如果给高了可能会带来跑货串货等问题，同时大量伤害毛利。
批发业务如果规模做得很大，零售业务也有可能会受到冲击。不仅是毛利，进店客流也有可能受到很大影响，现有商品结构要大调。
三、组织架构。
基于过往的零售业务基础，超市没有适配线上批发业务的组织架构。
当下，很多做线上，乃至社区团购业务的超市企业，就是合并成大部门统一来做。
这样的组织架构很难产生业务规模效应，及竞争力，难做大。大部门做也面临权利过大、权利过度集中的问题。背面体现得是数字化能力、物流能力不足，以及组织能力不够。
当下一些互联网平台做社区团购业务，则分得很细。仓是仓，储是储，团长运营是团长运营。把每个业务环节都细分化拆解，形成独立业务部门，拆得很细。既是避免单个部门权利过大，也是要形成各个环节的标准流程化、自动效率化、数字产品化的解决方案。
在这样的情况下，超市的社区团购业务竞争力就相对差了。业务规模小的时候可以做，有时候还有成本优势，但规模要做大，就比较难，一大很容易乱。
这也是传统线下超市企业规模普遍偏小，受困区域经营特性所带来的问题。超市过去无法像线上平台那样能摆脱地理空间限制进行扩张，从来没有形成过能处理日亿级订单量的经验与能力，进而在做拥有日千万级、亿级订单量潜力的社区团购业务时，也不具有相应的组织能力与架构。
02
机会
以上，就是超市做社区团购业务的主要问题。
但是超市做社区团购业务的机会与优势也很大。主要体现在四个层面。
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