从“废除24小时营业”到欠薪丑闻，7-ELEVEn日本先在舆论上遭到攻击；随后，又传来了关店、裁员等消息，去年10月，母公司日本柒和伊控股集团宣布将大规模调整员工结构，至2022财年末预计裁员4000人，其中，将闭店或迁移经营不善的门店约1000家。
而在中国市场表现也不太乐观。
据母公司7&i控股公司发布的财报显示，7-11在日本和中国大陆等地的平均单店日销额为65.6万日元（约合人民币4.18万元），较2017财年创造的高点有所下滑。
国内的房租、人力、物流和商品成本等均处于稳定上涨的状态，成本增加，收入降低，7-ELEVEN的压力不言而喻，外加受到疫情的影响。
甚至内田慎治在2020年12月也向媒体公开表示，“谁都没有预测到会有疫情，所以今年预算完成情况肯定是比计划的要差。”
7-ELEVEN就必须找到新的“增长点”。于是，中国二三线市场就成了“解药”，通过“降维打击”占领市场，用自带的品牌光环，吸引大波拥趸者。
纵观便利店扩张特点，7-ELEVEn在下沉市场的布局势必也将采取的是密集型选址战略，这样能为7-ELEVEn便利店集中化物流配送提供了条件，因此，接下来的7-ELEVEN一定会加速二三线市场的布局，形成规模优势，才能降低物流成本。
而7-ELEVEN另一大着急下沉的原因是，在一线城市中，已无7-ELEVEN可施展的空间，随着本土便利店的兴起，便利蜂早已不计成本的大肆扩张，占领北京及周边城市，而南方一线城市，也被全家、罗森攻占，且门店数量为7-ELEVEN大陆门店的数倍。
被多面夹击的7-ELEVEN面临的是：如何走出低迷。
其实，7-ELEVEN多年扩张不快也是一种坚守，其对商品、选址和经营都有较高的要求。
举例来说，7-ELEVEN不做异性店，只能是标准的120平米方形门店，这对其在选址上受到巨大的制约，不仅一线城市有限，在其他地形地势很崎岖的地区更是难上加难，这导致7-ELEVEN在过去15年内，只在北京开设了200家店铺。
而在便利店行业大都靠资本注血的今天，7-Eleven在进入北京的第七年实现赢利。
据悉，7-ELEVEN北京、全年平均单店日销约为21000元，天津区域达到18000元，是本土便利店平均日销水平的3倍左右，称得上是国内最赚钱的连锁便利店企业之一。
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便利店巨头7-ELEVEN的下沉，扰乱了不少本土便利店的节奏，在以区域零售划分的中国，7-ELEVEN的加速，对于本土二三线城市的便利店而言，并不是一个好消息。
被资本热捧过后的本土便利店，本就寥寥无几，已经“跑通模式”，还叫上名字的本就寥寥无几，安徽邻几、江西乐豆家、北京好邻居、内蒙古安达等，但这些企业目前还在单一区域发展，并未涉足跨区域或全国。
一位零售业人士告诉《灵兽》，如果当地区域被7-ELEVEn盯上，要么是加快扩张，原有区域密集开店，抢占点位，要么跨区域扩张，避开与7-ELEVEn的竞争。
但就目前而言，二三线城市便利店日渐成熟，虽然不乏数百万夫妻老婆店，但规范的便利店少之又少，况且便利店也极具周边属性，短时间不会对现有的便利店构成挑战，反而还会加速对当地便利店市场的培育期，增强对正规便利店的依赖性。
另外，如今本土便利店的发展也很快，与7-ELEVEN的竞争，并构建壁垒。
比如，发展网红商品，作为引流；创立自有品牌，降低采购成本，扩大品牌力；通过餐饮、加工食品等增加毛利，而反观7-ELEVEn的区域门店，依旧“墨守成规”，反应较慢，商品更新也不快，稍显平庸。
在中国零售战场上，对于运营的精细化，品牌的一体化和本土化要求极高，7-ELEVEN要面对的对手，不仅是同为外资零售企业的罗森、全家，还有本土化和一体化做得更好的本土便利店和如狼似虎的新零售对手。
“7-ELEVEN下一步的政策就是在全国增加店铺数量，并尽快在中国实现2万家店的规模，”这是内田慎治在2018年媒体采访时的目标。
同时他还称，现在中国相对比较大的一些城市，甚至三线城市，它的人均GDP跟东南亚的一些国家相比，还要高一些。所以在中国，至少各个省的省会城市，没有哪个城市不符合我们进驻的水平或者要求的，所有省会城市都可以进驻。
不过时隔多年，目前中国7-ELEVEn门店不到9千家，距内田慎治这2万家店的目标不近，实现起来并非易事。
就连已有45年发展历史的日本本土7-ELEVEN，截至去年5月门店才突破2万大关，达到20965家。而在发展势头迅猛的泰国，自1989年开出首店以来，目前也只有1.1万家。
可见7-ELEVEN在中国二线市场的路还有多长要走，但不可否认的是，7-ELEVEN多年来沉淀下来的便利店地位和对模式的坚守，仍有很多值得业内学习的地方。
尤其是7-ELEVEN创始人铃木敏文在《零售的哲学》里讲述了7-ELEVEN便利店的成功经验，其中提到便利店的成功的关键因素——一切以用户价值为导向，就值得很多零售企业铭记。
来源：灵兽 文/十里
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